Cet article aborde un sujet inexploité en Management et en Gestion des Ressources Humaines (GRH) : la domination culturelle. Des téléopérateurs de centres d’appels étrangers doivent, à l’occasion de leur travail, s’assimiler à la culture de leurs clients occidentaux. Afin de limiter d’éventuelles contradictions entre cette culture imposée et leur culture originelle, ces téléopérateurs sont susceptibles de développer des stratégies identitaires individuelles. Peut-on imposer à des travailleurs tunisiens une identité occidentale ? Peut-on obtenir de salariés musulmans qu’ils adoptent le principe de laïcité à la française, ou encore des traditions judéo-chrétiennes ? A l’issue d’une étude empirique de 55 téléopérateurs et managers de deux centres d’appels tunisiens servant des multinationales françaises, nous révélons que la mise en œuvre de pratiques hybrides de GRH – considérant simultanément les attentes locales et globales – peut contribuer à l’acceptation par des salariés, d’une identité culturelle imposée. L’étude alimente la littérature internationale en GRH en mettant en évidence les conséquences potentielles de la domination culturelle sur des salariés. Elle propose par ailleurs un ensemble de pratiques hybrides de GRH permettant de gérer la domination culturelle. Elle montre enfin, l’intérêt théorique des modèles de l’hypocrisie organisationnelle et de l’organisation ambidextre pour décrypter des situations interculturelles complexes.

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B anlieue Nord de Tunis, centre d'appels B2. Pressé par les chiffres rouges qui clignotent au mur, Mohamed prend un appel et lit la première phrase du script qui lui est imposé : « Bonjour, mon nom est Pierre. Comment puis-je vous aider ? ». Il n'a pas le droit de communiquer en Arabe sur son lieu de travail. Il est supposé savoir le temps qu'il fait à Martigny (Suisse) puisque c'est le lieu de travail qu'on lui a imposé d'indiquer à ses clients. Comment Mohamed vit-il ce camouflage culturel et géographique ? Quelle stratégie identitaire développe-t-il pour réduire la tension entre Pierre, l'identité qui lui est imposée par le donneur d'ordre suisse et, Mohamed, son identité personnelle ? Cet article propose l'idée que le modèle de management choisi par une entreprise a un impact sur les stratégies identitaires de ses salariés. Les dynamiques identitaires sont depuis longtemps au coeur de la littérature sur le management interculturel (Lee, 2010; Schwartz et al. 2006). Il est en effet assez rapidement apparu nécessaire de compléter le concept de culture, plutôt considéré comme global (Ganesh, 2015), par celui d'identité culturelle, lequel permet d'analyser les manifestations individuelles et localisées de la culture (Iribarne, 2009; Mahadevan, 2011). Ce dernier concept a permis de mettre l'accent sur les effets induits par les identités multiples (Lee, 2010) et a révélé le rôle des conflits identitaires dans les comportements des individus (Stephan et Stephan, 1985; Dalton et al. 2007). Cet article prolonge cette réflexion en analysant une situation qui, à certains égards, peut être considérée comme extrême : celle du camouflage culturel imposé dans les centres d'appels offshore. En effet, lorsqu'ils ont recours aux services de centres d'appels étrangers (par exemple au Maghreb), les donneurs d'ordres occidentaux francophones exigent que ceux-ci se fassent RÉSUMÉ Cet article montre que le modèle de management choisi par une entreprise a un impact sur les stratégies identitaires de ses salariés. Des donneurs d'ordres occidentaux francophones demandent aux salariés de quatre centres d'appels offshore en Tunisie de se faire « passer » pour des salariés français même s'ils sont en réalité tunisiens. Ces salariés développent des stratégies identitaires pour gérer la tension forte entre cette identité imposée et leur identité personnelle. En utilisant le cadre conceptuel des modèles de management, cet article montre que les stratégies identitaires des salariés varient en fonction du modèle de management choisi par leur entreprise. Mots clés : stratégies identitaires, modèles de management, centre d'appels offshore, Tunisie, études de cas.