Impact of Culture on Human Resource Management Practices: A 10‐Country Comparison

Abstract

Le ModeÁ le de Culture Fit explique la manieÁ re dont l'environnement socioculturel influence la culture interne au travail et les pratiques de la direction des ressources humaines. Ce modeÁ le a e te teste sur 2003 salarie s d'entreprises prive es dans 10 pays. Les participants ont rempli un questionnaire de 57 items, destine aÁ mesurer les perceptions de la direction sur 4 dimensions socioculturelles, 6 dimensions de culture interne au travail, et les pratiques HRM (Management des Ressources Humaines) dans 3 zones territoiriales. Une analyse ponde re e par re gressions multiples, au niveau individuel, a montre que les directeurs qui caracte risaient leurs environnement socio-culturel de facË on fataliste, supposaient aussi que les employe s n'e taient pas malle ables par nature. Ces directeurs ne pratiquaient pas l'enrichissement des postes et donnaient tout pouvoir au controà le et aÁ la re mune ration en fonction des performances. Les directeurs qui appre ciaient une grande loyaute des employe s supposaient qu'ils remplissent entre eux des obligations re ciproques et s'engagaient dans la voie donnant pouvoir aux pratiques HRM. Les directeurs qui percevaient le paternalisme et une forte distance de l'autorite dans leur environnement socio-culturel, supposaient une re activite des employe s, et en outre ne pourvoyaient pas aÁ l'enrichissement des postes et aÁ la de le gation. Des modeÁ les spe cifiques aÁ la culture qui mettent en relation ces 3 groupes de variables ainsi que les applications de ces recherches pour la psychologie industrielles trans-culturellesont e te de battus.The Model of Culture Fit explains the way in which socio-cultural environment influences internal work culture and human resource management practices. This model was tested using 1,954 employees from business organisations in 10 countries. Participants completed a 57-item questionnaire which measured managerial perceptions of four socio-cultural dimensions, six internal work culture dimensions and HRM practices in three areas. Moderated multiple regressions at the individual level analysis revealed that managers who characterised their socio-cultural environment as fatalistic also assumed that employees, by nature, were not malleable. These managers did not administer job enrichment, empowering supervision, and performance± reward contingency. Managers who valued high loyalty assumed that employees should fulfil obligations to one another, and engaged in empowering HR practices. Managers who perceived paternalism and high power distance in their socio-cultural environment assumed employee reactivity, and furthermore, did not provide job enrichment and empowerment. Culturespecific patterns of relationships among the three sets of variables, as well as implications of this research for cross-cultural industrial/organisational psychology, are discussed.

Cultural orientations and preferences for HRM policies and practices: the case of Oman

“…There are few studies in the literature systematically linking cultural values to HRM practices (e.g., Aycan et al, 2000;Nyambegera et al, 2000;Sparrow and Wu, 1997). Accumulation of this type of research will contribute to theoretical advancements in international and crosscultural HRM literature.…”

“…The model was expanded and tested in ten countries (Canada, US, Germany, Israel, Romania, China, Pakistan, India, Turkey, and Russia) with the participation of 2,003 managers and employees (Aycan et al, 2000). The model asserts that the internal work culture is based on managerial beliefs and assumptions about two fundamental organizational elements: the task and the employees.…”

Bringing Along the Family: Nepotism in the Workplace

“…Aycan et al, (2000) posit that the internal and external environments that surround the organization will contribute to the utilization and perception of how the organization selects their employees. Since the preliminary investigation of this theoretical model will be tested within a single US sample, the viewpoint that is reflected may be biased towards US HR practices.…”

The effect of cultural context on the efficiency of best practices in human resource management

“…Se ha podido observar que, por ejemplo, en lo que respecta a la participación de los empleados, su eficacia es cuestionable en aquellos países con una alta distancia al poder, con tintes jerárquicos y paternalistas muy marcados, dado el temor y la desconfianza de los empleados a actuar con iniciativa propia (Adler, 1997). Así mismo, en las culturas muy jerárquicas el diseño formal de la organización tiende a la mayor concentración de poder y, en general, estas sociedades se muestran reacias a la implementación de equipos autodirigidos (Aycan et al, 2000), uno de los pilares de de los STAR. El carácter jerárquico de las culturas asiáticas, por ejemplo, en donde los individuos de estatus inferior tienden de forma natural a mostrar "respeto" hacia aquellos de estatus más alto y éstos, a su vez, esperan esta actitud hacia ellos, parece que constituyen un escenario poco favorable hacia la eficiencia de estos sistemas.…”

“…En ambos casos, cuanto más se emplean éstas, mejores son los resultados empresariales, pero son significativamente mejores sólo en sociedades menos jerár-quicas y de mejor aceptación de la incertidumbre, respectivamente. Esto es consistente con los resultados obtenidos por Aycan et al (2000) y . A tenor de estos resultados, la información muestral nos refleja un comportamiento que podría reflejar una influencia moderadora de la variable Contexto Cultural.…”