La fonction contrôle de gestion : proposition d'une typologie

Abstract

Résumé :L'objectif de cet article est de comprendre la place et le rôle de la fonction contrôle de gestion afin de proposer une typologie des fonctions contrôle de gestion. Celle-ci est réalisée à partir de douze études de cas ayant donné lieu à 73 entretiens. Quatre idéaux-types sont mis en évidence : la fonction contrôle de gestion partenaire, discrète, garde-fou et omnipotente. Cet article montre que la fonction contrôle de gestion peut remplir des rôles divers : aide à la décision locale, surveillance discrète, centralisation du pouvoir, légitimation interne et externe des décisions et formation des managers. Mots clés : contrôleur de gestion, typologie, business partner Abstract:The aim of this article is to understand the position and role of the management control function to propose a typology of management control function. This typology is drawn out of twelve case studies and 73 interviews. Four ideal-types are brought to light: The partner, discrete, foolproof, and omnipotent management control functions. This article shows that the management control function can fulfil diverse roles: aiding local decision-making, providing discrete surveillance, centralising power, providing internal and external legitimisation for decisions, and shaping managers.

Les dispositifs de pilotage de la performance en environnement innovant et incertain : étude comparative de huit startups

“…performance des startups Lambert et Sponem (2009) L'instrumentation du contrôle de gestion mise en oeuvre dans la phase de lancement des startups est faible en raison de la petite taille de la structure et de la proximité du dirigeant qui exerce une supervision directe. La présence de business angels au capital ou l'aide de partenaires publics comme Bpifrance ne semble pas vraiment changer les choses.…”

Quel contrôle de gestion pour les start-ups ?

“…Ils doivent aussi intégrer la pression de parties prenantes externes aux premiers rangs desquelles les fonds de capital-risque puis plus tard les analystes financiers quand les dirigeants envisagent de se faire financer par les marchés. Ceci conduit les auteurs à insister sur l'approche par le cycle de vie de l'entreprise pour comprendre l'évolution des systèmes de contrôle de gestion des startups, comme le font dans un autre contexte Moores et Yuen (2001 Par ailleurs, pour tenter de caractériser le style de mise en oeuvre du contrôle de gestion dans les startups, on peut aussi s'inspirer de la typologie de la fonction contrôle de gestion proposée par Lambert et Sponem (2009) prenant en compte l'autorité plus ou moins importante dans l'entreprise et le « client » principal du contrôleur de gestion dans la structure. Pour eux : le contrôle de gestion peut être « discret » quand son autorité est faible et son client est le management local (fonction effacée, essentiellement dans les groupes dominé par les commerciaux) ; le contrôle de gestion est « garde-fou » quand son autorité est faible et son client la direction générale (fonction cantonnée, essentiellement dans les groupes dominés par les ingénieurs) ; le contrôle de gestion est « partenaire » quand son autorité est forte et son client est le management local (fonction assumée, dans les groupes à contrôle budgétaire assez lâche) ; le contrôle de gestion est « omnipotent » quand son autorité est forte et son client est la direction générale (fonction dominante, dans les groupe à contrôle budgétaire strict).…”

Le projet professionnel des contrôleurs de gestion : analyser des données pour aider les managers à prendre des décisions rationnelles ?

“…Elle propose ainsi une typologie des positionnements possibles pour les contrôleurs de gestion (voir aussi Lambert et Sponem, 2009). Plus que leurs compétences (techniques ou relationnelles) ou leurs missions (de surveillance ou de conseil), ce sont les clients (destinataires principaux) et l'autorité des contrôleurs de gestion qui permettent de comprendre leur orientation.…”

“…La littérature a généralement préconisé pour cela qu'ils se « rapprochent du terrain » et deviennent des « partenaires » des managers opérationnels (Granlund et Lukka, 1998 ;Bescos, 2002 ;Burns et Baldvinsdottir, 2005 ;Fornerino et Godener, 2006 ;Bollecker, 2007 ;Järvenpää, 2007 ;Caron et al, 2011). Cette orientation n'est cependant pas la seule possible, et la généralisation annoncée du contrôleur partenaire se fait attendre (Lambert, 2005 ;Lambert et Sponem, 2009). Pourtant, les contrôleurs de gestion peuvent être sensibles à un tel discours et tenter de s'y conformer.…”

“…Les manifestations concrètes d'un tel projet dépendent de la capacité des contrôleurs de gestion à lui donner du sens dans un contexte spécifique. En effet, les activités, les rôles et les positions des contrôleurs de gestion varient selon les organisations (Lambert, 2005 ;Lambert et Sponem, 2009), voire au sein d'une même organisation (Morales, 2009). La possibilité, pour les contrôleurs de gestion, de se constituer en groupe professionnel dépend alors de leur capacité à former un groupe intégré et cohésif, c'est-à-dire à adhérer à un projet fédérateur.…”