La légitimité managériale : le cas des directeurs généraux des services

Abstract

La recherche en gestion consacrée aux dirigeants se focalise principalement sur les entreprises privées. Or, la fragilité de la fonction de dirigeant des collectivités territoriales françaises, conduit à s'interroger sur les stratégies de construction de leur légitimité permettant d'agir efficacement auprès des élus et de l'administration. Après avoir présenté le contexte de ces dirigeants, cet article mobilise la théorie de la légitimité afin d'identifier les leviers de construction de celle-ci. Dans la mesure où les travaux traitant de la légitimité étudient la légitimité organisationnelle et en infèrent une légitimité individuelle des dirigeants sans explorer réellement ce processus, cette question mérite un approfondissement ; celui-ci a été possible par une étude empirique auprès de 25 directeurs généraux des services de collectivités territoriales et de 23 partenaires de leur activité. Les résultats montrent la mobilisation partielle de certains leviers identifiés dans la littérature sur le sujet. Ils permettent également d'identifier une voie de légitimation spécifique au contexte étudié, qui procure une légitimité au dirigeant territorial par l'entremise du chef de l'exécutif politique.

Volatilité dans l'utilisation des indicateurs de performance municipale : Bilan et nouvelle perspective d'analyse

“…Deuxièmement, le cadre d'analyse permet au gestionnaire de mieux décoder les tensions dans la dynamique de l'interface politico‐administrative, en distinguant les divers registres sur lesquels elles peuvent se manifester et en prenant en compte les logiques de statut et de position. La compréhension de cette dynamique est cruciale pour l'établissement de la « légitimité individuelle des dirigeants » (Durat et Bollecker : 147), en particulier dans les contextes de changement fréquent soit dans la direction politique, soit dans la direction administrative; les tandems maires‐directeurs généraux ont une longévité variable. Une meilleure compréhension facilite les ajustements dans les relations formelles et informelles et permet de jauger l'utilité des divers types d'indicateurs dans l'évolution de ces relations.…”

“…Surtout au niveau le plus élevé de l'interface (exécutif politique‐direction administrative), l'exercice du jugement est fréquent (par exemple, sur l'opportunité de telle action ou de tel contact) et fait appel à des valeurs. Ces valeurs réfèrent à des balises morales de comportement personnel et organisationnel (Kernaghan ; Durat et Bollecker ; Molina et McKeown ), ou à des orientations idéologiques (Askim ; Demaj et Summermatter ; Cristofoli et Crugnola ; Albalate Del sol ). Les deux groupes n'accordent pas forcément la même priorité aux diverses valeurs en toute circonstance.…”

Stratégie de qualité de vie au travail d’organisations publiques québécoises : identification des parties prenantes, de leur rôle et de leurs raisons

“…Il convient cependant de rappeler que les objectifs des leaders du secteur public seraient moins clairs, plus nombreux et potentiellement plus conflictuels que dans le secteur privé (Andrews et Boyne, 2010;Moore, 1995), notamment du fait de la multiplicité des parties prenantes du secteur public. Leur légitimité peut être différente, voire plus fragile dans le secteur public que dans le secteur privé (Durat et Bollecker, 2012;Gortner et al, 2000), en plus qu'ils doivent parfois composer avec des marges de manoeuvre érodées en matière de stratégie (Mazouz, 2014). Ainsi, les dirigeants publics, et plus largement la haute direction (Gosselin et Morvan, 2016), sont-ils des parties prenantes de la stratégie de QVT au sein de leur organisation?…”

“…Pourtant, la majorité des participants pense que le dirigeant est à l'origine de la stratégie, conformément à ce qu'indiquent des études concernant les stratégies de responsabilité sociale des entreprises du secteur privé (Paradas et al, 2017). Il s'agit donc là d'un phénomène qu'il conviendrait d'explorer et qui pourrait être en lien avec les spécificités du secteur public quant aux objectifs, à la légitimité ou aux marges de manoeuvre stratégiques du dirigeant (Andrews et Boyne, 2010;Durat et Bollecker, 2012;Gortner et al, 2000;Moore, 1995). Quant à la DRH, elle figure dans les quatre parties prenantes, citées par plus du tiers ou la moitié des participants, avec les comités, les citoyens et le politique.…”