Le category management, un vecteur de transversalité ?

Abstract

Résumé Les distributeurs français conduisent avec succès une stratégie d’internationalisation, mais ils connaissent une relative stagnation des ventes sur le territoire national. Les projets développés jusqu’à aujourd’hui dans le cadre de l’ECR n’apportent pas une réponse globale aux difficultés rencontrées. En nous appuyant sur l’étude du groupe Carrefour, l’objet de cet article est de montrer comment le Category Management est progressivement devenu un projet stratégique global de développement d’une organisation transversale plus proche du consommateur, et comment sa mise en œuvre effective s’est heurtée à de nombreuses résistances.

Regards critiques ensupply chain management

“…Cox (2001) et Cox et Chicksand (2007), en s'appuyant sur la théorie de la dépendance des ressources, montrent qu'en détenant des ressources critiques dont les autres dépendent, les acteurs dominants maintiennent volontairement des déséquilibres pour préserver leur position au sein de la SC. Ainsi, même des démarches collaboratives, comme par exemple le category management fondé sur un partage d'informations stratégiques entre industriels et distributeurs (études de marché), peuvent être comprises comme un moyen pour ces derniers de capter des ressources critiques afin d'accroître leur pouvoir de marché et in fine, de négociation (Camman et Livolsi, 2009). L'engagement dans des démarches collaboratives repose donc sur une analyse fine de l'interdépendance entre acteurs, des structures de pouvoir sous-jacentes et de leur évolution.…”

Intrinsic impediments to category captainship collaboration

“…A large part of the costs and investments incurred to engage in close collaborations is "soft" in the sense of verifiability, involving training, development and documentation of internal resources and routines as well as declining other work and options for the time and resources involved. As opposed to the textbook scenario of the "custom mold" that is fully relationship-specific, yet conveniently observable, our RSA are less specific and highly intangible (eg, the implementation of Category Management in Carrefour France, [9]).…”

“…Only 39% of polled decision-makers in retail have mentioned having set up category management in France [24]. Carrefour has required several years to set up the corresponding management organization [9]. Intermarché only set it up in 2012 (LSA, nr2225, 26 April 2012 and nr2261, 14 February 2013).…”

“…Managing a product category requires a specific investment on the retailer's side to be effective. This investment corresponds to the significant resources that need to be dedicated to understanding the consumer response to the assortment, pricing and shelf placement decisions of products within a category and communicating the pertinent information to the supplier through ad hoc information systems and procedures [9]. This specific investment is labeled α ≥ 0.…”