Leadership across hierarchical levels: Multiple levels of management and multiple levels of analysis

Chun, Jae Uk; Yammarino, Francis J.; Dionne, Shelley D.; Sosik, John J.; Moon, Hyoung Koo

doi:10.1016/j.leaqua.2009.06.003

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“…The study included companies representing: state ownership of the Treasury, private ownership and foreign ownership 7 . The study excluded municipal property and state ownership -state-owned corporation due to the small number representing a total of approximately 0.8% of the total harvest.…”

Section: Methods and Research Organizationmentioning

confidence: 99%

Levels of Management and Economic Performance of Companies

Tokarski¹,

Tokarski²,

Sikora³

2016

Management

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Summary In order to achieve competitive results, the manager must master the skills necessary for subsequent levels of management. In the present study we have verified three hypotheses regarding the correlation between the level of control and efficiency, a form of ownership and influence on the managing level to direct and indirect subordinates. Two of the hypotheses gained the expected level of significance and the third was statistically insignificant.

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Section: Methods and Research Organizationmentioning

confidence: 99%

Levels of Management and Economic Performance of Companies

Tokarski¹,

Tokarski²,

Sikora³

2016

Management

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“…Moreover, since most managerial issues such as connections between firm strategies and firm performance interactions between leaders and employees, leadership behaviors and incentive programs which involve social dynamics inference are too complex; conducting respective research is likely to require incorporation of multiple levels of analysis and the integration of insights from macro and micro level (Hitt et al, 2007). As specified in the quotation from Yammarino et al (2005) and Chun et al (2009) leadership phenomena which could occurs between followers and respective leaders, between groups and respective leaders, and even between multiple groups of followers in an organization (i.e. theoretically these relationships can construct differently as stated by differences between groups, differences within groups and differences between followers and respective group independently) is fundamentally multiple-level phenomenon in nature where there are several plausible levels of analysis (Biemann et al, 2012;Schriesheim et al, 2006) and this approach to see leadership at various levels has obtained increasing importance (Chen et al, 2007;Chun et al, 2009;Wang & Howell, 2010Yammarino, 1990;Yammarino & Bass, 1990;Yammarino & Dansereau, 2008;Yammarino et al, 2005;Yammarino & Dubinsky, 1994).…”

Section: Multilevel Approach In Transformational Leadershipmentioning

confidence: 99%

“…As specified in the quotation from Yammarino et al (2005) and Chun et al (2009) leadership phenomena which could occurs between followers and respective leaders, between groups and respective leaders, and even between multiple groups of followers in an organization (i.e. theoretically these relationships can construct differently as stated by differences between groups, differences within groups and differences between followers and respective group independently) is fundamentally multiple-level phenomenon in nature where there are several plausible levels of analysis (Biemann et al, 2012;Schriesheim et al, 2006) and this approach to see leadership at various levels has obtained increasing importance (Chen et al, 2007;Chun et al, 2009;Wang & Howell, 2010Yammarino, 1990;Yammarino & Bass, 1990;Yammarino & Dansereau, 2008;Yammarino et al, 2005;Yammarino & Dubinsky, 1994). Also, since the individuals are nested in the group as a meaningful entity, considering individual values on the theoretical construct relative to the group value is informative and necessary for interpreting an individual's situation (Braun et al, 2013).…”

Section: Multilevel Approach In Transformational Leadershipmentioning

confidence: 99%

“…Indeed, in traditional leadership models there is no clear distinction between leaders' interaction with their followers and leaders' interaction with teams (Wang & Howell, 2012); whereas according to the TFL theories, transformational leaders influence followers at both individual and group levels (Bass, 1985). However, in prior TFL research there is the lack of explicit attention to distinguish between individual level and group level analysis and most prior research have examined the effect of TFL on either the individual followers or the whole team (Chun, Yammarino, Dionne, Sosik, & Moon, 2009;Jung et al, 2009;Wang & Howell, 2010;Wu, Tsui, & Kinicki, 2010). Thus, researchers and practitioner have yet to consider individual level and group level simultaneously.…”

Section: Introductionmentioning

confidence: 99%

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Multilevel Approach In Organizational Research: A Review Of Dual-Level Transformational Leadership

Pourbarkhordari

Zhou

Pourkarimi

2016

ESJ

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Due to the nature of organizations as hierarchically nested systems, multilevel theoretical models are relevant to the vast majority of organizational phenomena; hence, the main purpose of this review was clarifying the importance of conceptualization and testing theories at multiple levels of analysis. By doing this, the current study added to the gloom by providing a comprehension literature review with explicit consideration of multilevel directed theory and measures in organizational studies. Specifically, this review answered call for deliberate distinction between individual and group levels of analysis in leadership research, in particular transformational leadership (TFL) which in recent years, based on well-grounded theory stating to multiple levels is scarce. Our multilevel approach in examining organizational phenomena at different levels corroborates the recommendation to investigate the impact of constructs and their relationships at multiple levels of analysis. Finally, two prominent measurement models which have been conducted to exhibit dual level transformational leadership behaviors were recommended.

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“…A liderança é, por natureza, um fenómeno de múltiplos níveis (Chun, Yammarino, Dionne, Sosik & Moon, 2009). Atualmente, a área da liderança não se concentra apenas no líder, mas também nos seguidores, colegas, supervisores, ambiente de trabalho/contexto e na cultura, incluindo num conjunto muito mais amplo de indivíduos que representam todo o espectro da diversidade pública e privada.…”

Section: Liderançaunclassified

A importância da liderança para o engagement dos colaboradores nas empresas do Vale do Ave

Carneiro

Costa

2014

iirh

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Atualmente é impossível dissociar a importância do fator humano como capacidade única e especial de criar soluções e organizar recursos canalizando energias no sentido de se alcançarem resultados distintos numa organização. As organizações modernas já se aperceberam que quando se concentram no engagement dos seus colaboradores estão a potenciar a criação de equipas de trabalho mais eficientes e produtivas (Kompaso & Sridevi, 2010). O conceito de engagement ganhou ímpeto devido ao seu valor preditivo para o desempenho no trabalho e compromisso organizacional (Bakker, 2009; Schaufeli & Salanova, 2007; Hakanen et al., 2006). Embora existam diferentes pontos de vista sobre o conceito de engagement (Bakker, Schaufeli, Leiter & Taris, 2008), este pode ser definido como um estado psicológico ativo e enérgico que promove a mobilização de recursos, mesmo em condições mentalmente desafiadoras (Hakanen & Schaufeli, 2012), caraterizado por elevados níveis de energia e vigor, dedicação e entusiasmo, e também de absorção pelo trabalho (Schaufeli & Salanova, 2007). No entanto, as organizações são, cada vez mais, constituídas por grupos de trabalho complexos e heterogéneos em que cada indivíduo tem caraterísticas distintas o que acarreta grandes desafios para os líderes contemporâneos, não só no que concerne a gerir eficazmente esta força de trabalho diversificada, mas também, em termos de envolvê-los com os propósitos das organizações de forma a que consigam encontrar significado pessoal no seu trabalho. Praticamente a maioria dos modelos de saúde ocupacional coloca em foco, nas suas análises, o stress no trabalho e a respetiva tensão associada negligenciando os potenciais efeitos positivos do trabalho como o engagement. Assim, há uma necessidade de abordagens mais equilibradas que incluam não só a tensão relativa ao trabalho mas também o bem-estar do trabalhador (Bakker & Schaufeli, 2008). O objetivo principal deste estudo foi determinar o impacto da liderança nos níveis de engagement dos trabalhadores da sub-região do Ave. Pretendeu-se explorar os níveis de engagement nas organizações da sub-região do Ave, perceber se existe relação entre as dimensões da liderança e o engagement no trabalho, e identificar qual o estilo de liderança que representa o maior preditor do engagement dos colaboradores. Na fundamentação teórica desta pesquisa abordaram-se vários estilos de liderança, designadamente, aqueles de maior destaque, enquadrados na perspetiva dos comportamentos do líder – orientação para a relação, orientação para a tarefa e orientação situacional. Foi também realizada uma fundamentação sobre o engagement e sobre alguns dos seus possíveis preditores. Para a avaliação dos estilos de liderança utilizou-se a Escala de Avaliação de Estilo Gerencial (EAEG) na sua forma final (Melo, 2004) e na aferição do engagement utilizou-se o Questionário do Bem-estar no Trabalho (UWES-17) (Schaufeli & Bakker, 2003; Trad: Porto-Martins & Benevides-Pereira, 2008). Pretendeu-se ainda avaliar o impacto dos fatores sociodemográficos no engagement.Os participantes consistiram em 334 trabalhadores de empresas de diversos setores da sub-região do Ave, aos quais foi aplicado um questionário. Os resultados permitem concluir que o número de trabalhadores que vivenciam o engagement 191 (57,2) é superior ao dos trabalhadores que não o vivenciam 143 (42,8). Os resultados do estudo confirmam que existe uma relação positiva entre o estilo de liderança centrado no relacionamento e o engagement dos colaboradores. Os resultados confirmam também que existem diferença entre os fatores sociodemográficos, nomeadamente, o género, a idade, o nível de escolaridade e o tempo ou experiência de trabalho, e o engagement. Para visualização deste resumo em língua inglesa, selecione o ícone correspondente ao idioma no menu lateral direito.

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Leadership across hierarchical levels: Multiple levels of management and multiple levels of analysis

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Levels of Management and Economic Performance of Companies

Levels of Management and Economic Performance of Companies

Multilevel Approach In Organizational Research: A Review Of Dual-Level Transformational Leadership

A importância da liderança para o engagement dos colaboradores nas empresas do Vale do Ave

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