Leadership and Cultural Renewal in Corporate Turnarounds

Abstract

Turnarounds are corporate changes which take place when a firm undergoes a survival-threatening performance decline, whereas restructurings can take place also if a firm is not facing a deep crisis, but a slight decline or is simply looking for new business opportunities.A turnaround is successful when the firm is able to reverse the performance crisis, end the threat to its survival and achieve sustained profitability.Successful corporate turnarounds depend upon the replacement of the current top management and actions to be taken simultaneously at three different levels, strategic, financial and organizational.Successful turnarounds seem to imply a renewal of the organization's shared basic assumptions, i.e. the firm's culture. Cultural renewal appears to be crucial, as well as complex and uncertain.

Responsible Leadership for Corporate Responsibility

“…Implementing sustainability within the firm means integrating social responsibility into the core business, and orienting enterprises with the aim of creating sustainability (Fischerl, 2014). However, many Corporate Responsibility and Sustainability (CSR) policies (Freeman et al, 2010) have failed (and fail) because they are not driven by a coherent leadership model (Mostovicz et al, 2009;Gatti, 2002). In this regard, a challenging approach rests on the assumption that moral-based leadership is a core feature to implement authentic social and sustainability-driven corporate strategies (Visser, 2011;Von Ahsen, 2015;Oreg & Berson, 2011).…”

Στρατηγικές Ανάκαμψης Για Την Αντιμετώπιση Της Εταιρικής Παρακμής

“…Οι Barker III and Barr (2002) ορίζουν, γενικά, την προσπάθεια ανάκαμψης ως την «ενορχηστρωμένη και οργανωμένη προσπάθεια από την ανώτατη διοίκηση της εταιρίας για να ανταποκριθεί στα προβλήματα εταιρικής επίδοσης». Οι Barker III and Duhaime (1997) και, πιο πρόσφατα, οι Gatti (2002), Chowdhury (2002) και Sheppard and Chowdhury (2005) ορίζουν ότι: «μία επιτυχημένη ανάκαμψη πραγματοποιείται όταν η εταιρία διέρχεται μία παρακμή επίδοσης που απειλεί την ύπαρξή της για μία περίοδο ετών αλλά είναι ικανή να αντιστρέψει την παρακμή επίδοσης, να τερματίσει την απειλή επιβίωσης και να επιτύχει διατηρήσιμη επίδοση». Στο σημείο αυτό είναι αναγκαίο να παραθέσουμε κάποια σχόλια για τον παραπάνω ορισμό.…”

“…Παρά το γεγονός ότι δεν υπάρχουν «συνταγές» για το στυλ διοίκησης της Διαδικασίας, υπάρχει ταύτιση απόψεων ως προς την επιρροή που πρέπει να ασκήσουν τα διοικητικά στελέχη στον οργανισμό. Τα δύο κυριότερα στοιχεία που πρέπει να επιτευχθούν αφορούν στη συνεργασία και την παρακίνηση (Muller: 1985, Muczyk and Steel: 1998, Gatti: 2002 δεδομένου ότι η αντιστροφή της παρακμής προϋποθέτει αλλαγές της λειτουργίας με διαφορετικούς, άγνωστους και δυσάρεστους τρόπους (Muczyk and Steel: 1998). Ενδεικτικά, οι μελέτες περιπτώσεων της ασφαλιστικής εταιρίας AA Insurance (Ηνωμένο Βασίλειο) στις αρχές της δεκαετίας του 1990 και 4 εταιριών (3 επιτυχημένες και 1 αποτυχημένη Διαδικασία) από την Αυστραλία την περίοδο 1980-1996 υποδεικνύουν ότι οι επιτυχημένες απόπειρες ανάκαμψης ολοκληρώθηκαν με τη συμμετοχή του συνόλου του ανθρώπινου δυναμικού Hall: 1998, Harker andSharma: 2000).…”

“…Η διατύπωση του οράματος προϋποθέτει την καινοτομία εκ μέρους των ηγετικών στελεχών και τη συμμετοχή των στελεχών μεσαίου επιπέδου (Ketelhohn et al: 1991, Harker: 1996 (Finkin: 1985, Finkin: 1989 (Smith and Graves: 2005) διαμορφώνοντας, έτσι, το απαραίτητο κλίμα για το έναυσμα αλλαγής (Grinyer et al: 1990, Smith andGraves: 2005) και τη διατύπωση ενός νέου οράματος (Modiano: 1987). Η σηματοδότηση της αλλαγής και της ρήξης με το παρελθόν εξασφαλίζει, σε μεγάλο βαθμό, την αποκατάσταση της εμπιστοσύνης, της επικοινωνίας και της υποστήριξης των συμμέτοχων στο εσωτερικό και το εξωτερικό της εταιρίας δεδομένου ότι κάποιοι εξ αυτών, όπως οι ιδιοκτήτες και οι πιστωτές, θέτουν την αντικατάσταση των υφιστάμενων στελεχών ως προαπαιτούμενο για την παροχή στήριξης (Daily and Dalton: 1995, Gatti: 2002, Smith and Graves: 2005 (Muller: 1985, Finkin: 1993a. Τα μειονεκτήματα της αντικατάστασης περιλαμβάνουν, αρχικά, το άγχος (φόβο) και την αβεβαιότητα που προκαλείται στους εργαζόμενους εξαιτίας της ανάληψης της διοίκησης από νέα στελέχη (Oliver and Fredenberger: 1997).…”

“…Αντίθετα, ο Gatti (2002) υποστηρίζει ότι δεν υπάρχουν καθολικά αποδεκτοί κανόνες και, αναλόγως των ενεργειών, η εφαρμογή δύναται να είναι διαδοχική ή ταυτόχρονη. Για παράδειγμα, η χρηματοοικονομική αναδιάρθρωση δεν είναι πάντα απαραίτητη (Sudarsanam and Lai: 2001).…”