Leading from a Distance

Die neue AMR 13.2: Arbeitsmedizinische Vorsorge bei Belastungen des Muskel-Skelett-Systems

“…Gleichzeitig ist es jedoch auch ihre Aufgabe, ungestörtes Arbeiten zu ermöglichen. Von ihnen wird deshalb ebenso erwartet, dass sie Normen und Regeln formulieren, durchsetzen und vorleben, die verhindern, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ständig erreichbar sind (Bell et al, 2019;Hoch, 2019;Larson & DeChurch, 2020). Mit Blick auf Führungskommunikation geht virtuelle Zusammenarbeit daher mit einer ganzen Reihe neuer bzw.…”

“…Von Führungskräften wird erwartet, dass sie die Koordinationsaufgaben übernehmen oder gezielt unterstützen. Aus den Eigenheiten der verteilten Zusammenarbeit ergeben sich besondere Anforderungen, die Zusammenarbeit zu planen und zu strukturieren, Regeln und Normen zu definieren, sowie zu kontrollieren, ob Ziele erreicht und Zeitvorgaben eingehalten werden (Bell et al, 2019;Hoch, 2019). Bei virtueller Führung gilt es als besonders wichtig, die Beiträge einzelner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und ihre Erfolge anzuerkennen, damit sie bei vergleichsweise eigenständiger Arbeit zufrieden und motiviert bleiben.…”

“…Insgesamt weist die Literatur darauf hin, dass virtuelles Führen komplexer ist, als das Führen traditioneller Teams, da es mit größeren Anstrengung verbunden ist und es mit größeren zeitlichen Investitionen einhergeht (Bell et al, 2019;Liao, 2017;Robelski et al, 2018)…”

Employee Experience Models – a Comparative Analysis. Notes on the Methodology of Global Research on Employees’ Experiences and Their Perceptions of the Meaning of Work

“…In terms of the types of modules, and drawing on the source literature concerning CX and the method of analogy, it was assumed that: 1) the sensory module -involves an impact on one or more of the employees' senses (Halbrook, Hirschman, 1982;Kilian, 2019;Schmitt, Simonson, 2019) with the latter involving a combination of stimulation and multisensoriality (Childers et al, 2001: 511-535;Schubert, Hehn, 2004: 1248Regenbogen, Meyer, 2005: 607;Balderjahn, Scholderer, 2007: 28;Gerrig, Zimbardo, 2008: 108;Steiner, 2011: 12;Cachero-Martinez, Vazquez-Casielles, 2017: 473-486); 2) the emotional module -includes an entire range of differently classified (Richnis, 1997;Schmitt, 1999a: 66) emotions, such as satisfaction or excitement; 3) the intellectual module -stimulates the creative imagination, forces divergent (characteristic of creativity) thinking (Tinsley, Eldredge, 1995: 128;Schmitt, 1999a: 67); 4) the behavioural module -encompasses conative factors, including those relating to job crafting behaviours (Wrzesniewski, Dutton, 2001: 179); 5) the relational module -concerns creating bonds, attachment to other employees, and jointly created work outputs, including in online collaborative settings (Schmitt, 1999a: 171;Bell, McAlpine, Hill, 2019).…”

Virtual team-cooperation from home-office: a quantitative diary study of the impact of daily transformational- and passive-avoidant leadership – and the moderating role of task interdependence

“…Some claim that a virtual leader should be in the background, emphasizing shared or selfleadership practices (Lee-Kelley and Sankey, 2008; Angelo and McCarthy, 2020), while others promote high visibility and assertiveness (Bradley and Vozikis, 2004). Still, empirical evidence of the relationship between leadership and virtual team performance is relatively sparse (Bell et al, 2019;Kilcullen et al, 2022). Following Brown et al (2021), both relationship-and task-oriented leadership may have a positive impact on virtual team cooperation, but more specific studies of the effects of transformational-as well as transactional leadership have produced mixed results (Bell et al, 2019).…”