Les systèmes de contrôle de gestion, vecteurs d’une logique gestionnaire : changement institutionnel et conflits de logiques à l’université

Abstract

Les systèmes de contrôle de gestion (SCG) sont au cœur des transformations du Nouveau Management Public faisant émerger une nouvelle logique gestionnaire dans les universités, où préexistent de fortes logiques institutionnelles. Par une perspective centrée sur les groupes professionnels, cette recherche met en évidence de manière originale les mécanismes micro-organisationnels qui contribuent à la diffusion de cette logique dans l’organisation. La caractérisation des logiques en termes de valeurs, missions, sources de légitimité, modes de gouvernance et contrôle, nous permet de préciser leur compatibilité et les sources éventuelles de conflits. Nous montrons également comment de nouveaux SCG formels, et les interactions des individus et des groupes autour de ces SCG, font évoluer les représentations, contribuant à une certaine institutionnalisation de la logique gestionnaire.

Les proximités, un cadre d’analyse de l’environnement de contrôle à l’Université

“…Le passage d'une logique de moyen à une logique de résultat implique de nouveaux processus dans lesquels les gestionnaires doivent désormais s'assurer que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace dans la réalisation des objectifs de l'organisation (Anthony 1965). Ce changement de paradigme attire l'attention de nombreux chercheurs en gestion et management public (Benoît et Châtelain-Ponroy 2019) et en particulier sur le terrain des universités (Ory 2019, Bollecker 2016, Boitier et Rivière 2016. Notre papier s'inscrit dans cet espace scientifique en proposant une lecture de l'environnement des pratiques de contrôle d'une Université et des relations qui s'y nouent.…”

“…Bollecker (2016) montre la place des stratégies d'acteurs dans la construction des pratiques de contrôle à l'Université. Boitier et Rivière (2016) mettent en évidence le déplacement progressif des logiques de gestion dans les universités françaises sous l'influence de nouveaux outils de contrôle. A la lumière de ces travaux, il apparaît que le champ universitaire constitue un terrain d'investigation riche d'interactions mais aussi de contradictions entre les pratiques de contrôle de gestion et leur environnement.…”

“…En revanche, elle suggère aux managers publics la place que peut occuper dans les systèmes de contrôle, aux côtés d'outils de contrôle plus classiques parfois peu opérationnels(Bollecker 2013), les proximités géographiques et non géographiques mises en évidence par l'École de la Proximité. Les relations entre proximités et les pratiques de contrôle, dont nous avons illustré les modalités dans ce travail, participent ainsi au développement d'une réflexion approfondie sur les implications du contrôle de gestion public dans les organisations universitaires(Boitier et Rivière 2016) et publiques(Dreveton 2017).En termes d'implications managériales, cette étude, en démontrant que certaines pratiques de contrôle sont des effets singuliers ou combinés de proximité, donne à voir aux managers le rôle de l'environnement de contrôle dans la construction des pratiques de contrôle. De cette manière, les managers sont incités à envisager une plus grande adaptation des pratiques de contrôle à leur environnement (figure2).En effet, les résultats de cette étude montrent que les combinaisons de proximités permettent de décrire avec plus de précision différents environnements de contrôle.…”

Le pilotage de la performance éducative : expérience innovante et acte manqué

“…L'introduction des outils de pilotage de la performance au sein des organisations publiques a fait l'objet de plusieurs travaux académiques, qu'il s'agisse de travaux analysant cette introduction ou de travaux révélant les difficultés liées au déploiement des outils du contrôle de gestion (Ducrocq et Gervais 2013 ;Boitier et Rivière 2016) ou encore de travaux sur les échecs de mise en oeuvre ces outils (Dreveton et al 2012 ;Bollecker 2013).…”

“…Cet effet était renforcé par un effet contexte qui va de la personnalité du chef d'établissement, de son influence au-delà de l'établissement, au climat social dans l'établissement en passant par l'influence des politiques locaux, le tout jouant bien souvent en faveur d'un statu quo dans les moyens. Comme dans toute innovation managériale, l'introduction de cette modalité de pilotage de la performance fait que les logiques différentes des acteurs (Boitier et Rivière 2016) conduisent ces derniers aux jeux de pouvoir (Crozier et Friedberg 1977).…”