Performance measurement in supply chain entities: balanced scorecard perspective

Abstract

PurposeThe purpose of this paper is to empirically examine what senior supply chain executives measure and how they perceive performance measurement from a balanced scorecard (BSC) perspective.Design/methodology/approachA survey designed from the four perspectives of the BSC framework is conducted on senior executives involved in the supply chain functions of client firms, and those executives from the logistics service provider industry.FindingsDespite the need to provide a balanced approach to performance measurement, firms remain focused on traditional financial measures (gross revenue, profit before tax, and cost reduction). From a supply chain perspective, the non‐tangible measures such as customer satisfaction are most measured. Other key logistics performance indicators include on‐time delivery, and customer satisfaction.Research limitations/implicationsThe findings are based on a sample size of 113. Thus, some respondent clusters are smaller than others. Hence, the results may not be representative of the individual clusters.Practical implicationsEach supply chain entity must adopt a more balanced perspective in its performance measurement and management. Companies need to recognize the importance of the drivers of strategic future performance. Managing a given supply chain's overall performance necessitates the coordination of measures across the different entities on the supply chain, often requiring all entities to adopt a common balanced perspective in their performance management to facilitate the overall performance and competitiveness of the entire supply chain.Originality/valueThis paper is the first attempt to apply the BSC framework on the logistics industry.

A decision support model for identification and prioritization of key performance indicators in the logistics industry

“…Accordingly, in order to identify the key indicators in logistics performance measurement, the Balanced Scorecard (BSC) concept, which is a widely accepted approach (Rajesh et al, 2012), was found to be suitable for the present study due to its outstanding features, such as incorporating financial and non-financial indicators from different perspectives (Jothimani & Sarmah, 2014;PovedaBautista et al, 2012;Chia, Goh, & Hum, 2009) and allowing cause-and-effect relationships (Kaplan & Norton, 1996). Thus, the present study extends the existing knowledge on the applicability of the BSC in the logistics industry by presenting a comprehensive balanced set of logistics performance indicators from different perspectives.…”

Medição de desempenho em cadeias de suprimentos: um estudo na indústria automobilística

“…Para Suzigan, Garcia e Por sua vez, as questões referentes à medida de desempenho voltadas à cadeia, citadas por Pires (2004), envolvem atendimento ao pedido, satisfação do cliente, qualidade do produto, lead time do atendimento ao pedido, custo, tempo de fluxo entre os desembolsos e receitas, volume de estoque, desempenho dos ativos. Outras questões apontadas por outros autores envolvem o tempo de desenvolvimento e lançamento de produtos, a obsolescência, queixas de consumidores finais, itens danificados, tempo de ciclo de desenvolvimento de produtos, método de entrada dos pedidos, tempo total do ciclo ao longo da cadeia, tempo total de fluxo de caixa, mix de produtos e de serviços, custos dos sistemas de informação, retorno sobre investimentos, desempenho das entregas, entregas sem defeito, habilidades para resolver problemas de qualidade, tempo de ciclo de compras, iniciativa de redução de custo, custo de produção, utilização da capacidade, efetividade do programa mestre de produção, tempo de ciclo de produção, nível dos estoques de matéria-prima em processos e de bens acabados, taxa de perdas durante o ciclo produtivo, lead time de entrega, número de entregas com problemas, custo total de distribuição, flexibilidade no atendimento às necessidades dos clientes nível de satisfação dos clientes, entre outros aspectos (SHEPHERD; GUNTER, 2006;RITCHIE;BRINDLEY, 2007;GULLEDGE;CHAVUSHOLU, 2008;CHIA et al, 2009).…”

“…Eles também modificam o relacionamento das montadoras com os fornecedores de autopeças (HELPER, 1991;LAMMING, 1993;COOPER;PAGH, 1998;FLEURY, 1999;CROXTON et al, 2001;ALVES FILHO et al, 2004;PIRES;SACOMANO NETO, 2008; ALÁEZ-ALLER; LONGÁS-GARCÍA, 2010) Existem duas consequências básicas dessas mudanças para o setor de autopeças: (1) um aumento significativo das exigências das montadoras quanto à qualidade, entregas just-in-time, global sourcing, follow sourcing, desenvolvimento de produtos, fornecimento de funções completas (sistemas, subsistemas ou módulos), co-design, capacitação financeira e tecnológica; (2) maior concentração dos fornecedores de autopeças nas mãos de grandes grupos internacionais e uma desnacionalização do setor (CARVALHO et al, 2000). Essas exigências de desempenho com os fornecedores também são verificadas em elos a jusante das empresas, como clientes e distribuidores, (CHIA et al, 2009;HILSDORF;ROTONDARO;PIRES, 2009;OU et al, 2010). Consequentemente, a consolidação da base de fornecedores e o repasse (outsourcing) de processos internos têm levado muitas montadoras a estabelecer novos mecanismos de medição de desempenho a jusante (concessionárias) e a montante (fornecedores) na cadeia.…”

Procurement Strategies in Multi-Layered Supply Chains

“…From: http://www.fin.gov.on.ca/en/bpssupplychain/documents/perf_meas_framework.html Subsequently, numerical targets must be set for each of the goals. The organization will thus not only be able to monitor how a strategy performs, the BSC technique will also enable it to promote organizational effectiveness (Chia, Goh and Sin-Hoon Hum 2009). An example for an additional supply chain perspective in a BSC would be partnership management and management of information flows expressed in a cooperation perspective.…”