Skjønn i praktisk barnevernledelse;Kollektiv prosess med organisatoriske begrensninger

Abstract

Til tross for økt fokus på både barnevernledelse og lederskjønn, er praktisk utøvelse av lederskjønn et lite utforsket område. Artikkelen omhandler skjønn i praktisk barnevernledelse. Oppmerksomheten er rettet mot hva barnevernleder gjør når hun praktisk utøver skjønn, og hva som påvirker og begrenser utøvelsen av lederskjønn. Datamaterialet er innhentet gjennom kvalitative intervjuer med barnevernledere. Studien viser at barnevernlederens skjønnsutøvelse i stor grad er en kollektiv prosess. Videre viser undersøkelsen at barnevernlederen opplever et stort rom for skjønn, men at det er de organisatoriske forholdene som begrenser skjønnsutøvelsen. Egen kompetanse anses i liten grad å begrense skjønnsutøvelsen. Avslutningsvis drøfter forfatterne funnene samt peker på hva disse kan bety for en profesjonalisering av ledelse av barnevernet.

Antologiens sentrale begreper og perspektiver

“…Ofte må ledere sjonglere kravene til å ha både et kortsiktig og et langsiktig perspektiv på det man gjør. For ledere innen profesjonalisert velferd er tid en knapp ressurs (Andrews & Gjertsen, 2014;Olsvik & Saus, 2019), noe som kan føre til at man blir mer opptatt av den daglige driften og det kortsiktige perspektivet framfor organisasjonens langsiktige behov for utvikling. Motsetning mellom drift og utvikling vil kunne framstå som et paradoks.…”

“…Det stilles krav om langsiktig tenkning og igangsetting av endringsprosesser, men dette lar seg vanskelig gjennomføre i en hverdag hvor man mangler kvalifisert personell og samtidig skal sørge for forsvarlig drift (Andrews & Gjertsen, 2014). Barnevernledere beskriver sin lederhverdag som krevende, følelsesladet og uforutsigbar med hyppige oppmerksomhetsskifter (Olsvik & Saus, 2019), og det kan sies at de har en lederhverdag som er utfordrende og sammensatt (Moe & Gotvassli, 2016). Colby Peters (2018, s. 32) peker på tre ting som kjennetegner ledelse innen profesjonalisert velferd:…”

“…Lederen har dermed hatt rollen som både saksbehandler, ekspert, tilrettelegger og veileder, og man har framstått som «fremst blant likemenn» (Høst, 2014;Toresen, 2014). I barnevernet ser vi at skjønnsutøvelsen i forkant av beslutninger ofte utføres som en kollektiv prosess (Olsvik & Saus, 2019). I mange sammenhenger vil man derfor oppfatte seg som både leder og kollega, noe som kan føre til at man blir utsatt for forskjellige og ofte motstridende forventninger og krav fra de to gruppene.…”

Coping with Paradoxes: Norwegian Child Welfare Leaders Managing Complexity

“…Often, managers have to juggle the demands for both a short-term and a long-term perspective on what one does. For child welfare leaders, time is a scarce resource (Olsvik & Saus, 2019), which can lead to one being more concerned about the short-term perspective than the organization's long-term needs. The tensions between exploitation and exploration may emerge as a paradox.…”

“…Professional judgement is viewed from a bureaucratic understanding of knowledge (Bjørnebekk, 2010) in which the exercising of discretion is transformed into a technical exercise that is impersonal, cognitive and rational. This leads to paradoxical tensions for the child welfare leader, who largely exercises collective judgement, alongside his or her colleagues, in which personal, relational and situational factors play a role (Olsvik & Saus, 2019). The child welfare leaders point out that there is too much focus on doing things right rather than doing the right things.…”