The relative impact of complementary leader behaviors: Which matter most?

Piccolo, Ronald F.; Bono, Joyce E.; Heinitz, Kathrin; Rowold, Jens; Duehr, Emily E.; Judge, Timothy A.

doi:10.1016/j.leaqua.2011.12.008

Cited by 144 publications

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154

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“…That is, the transformational aspect of leadership was strongly related with listening, whereas the other aspects or styles are only weakly, if at all, related to listening. This pattern, is consistent with our findings, given that transformational leadership is known to be highly and positively correlated with considerate leader behaviors (Piccolo et al, 2012). In summary, listening appears strongly related to a key aspect of leadership, but not to all aspects of leadership.…”

Section: Discussionsupporting

confidence: 92%

Are Listeners Perceived as Leaders?

Kluger

Zaidel

2013

International Journal of Listening

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Section: Discussionsupporting

confidence: 92%

Are Listeners Perceived as Leaders?

Kluger

Zaidel

2013

International Journal of Listening

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“…Bass, 1985). We have chosen to focus on this theory as it is the one that has attracted the most research publications, figuring almost as a validation standard for other theories (Piccolo et al, 2012). It also exists in versions claiming to span the «full range» of leadership behaviours measurable with a survey instrument called the «Multifactor Leadership Questionnaire», or MLQ (Avolio, Bass, & Jung, 1995).…”

Section: Theory Transformational Leadershipmentioning

confidence: 99%

“…Different leadership theories present their ideas of leadership as «constructs», validated through extensive psychometric modelling using survey data as input (MacKenzie, Podsakoff, & Podsakoff, 2011;Yukl, 2012a). The different measures of leadership usually display high mutual correlations and are probably tightly related (Piccolo et al, 2012), possibly due to tautologies in the constructions (Van Knippenberg & Sitkin, 2013). Adding to this, the field usually displays high common method variance (Podsakoff, MacKenzie, & Podsakoff, 2012).…”

Section: Leadership As Semanticsmentioning

confidence: 99%

Overlapping semantics of leadership and heroism: Expectations of omnipotence, identification with ideal leaders and disappointment in real managers

Arnulf¹,

Larsen²

2015

Scand. Psychol.

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show abstract

“…Esta teoria identificou nos líderes diversos comportamentos de liderança que podem ser abrangidos em duas dimensões chave: (1) a estrutura de iniciação; e a (2) consideração. Estas duas dimensões representam, respetivamente, comportamentos de liderança baseados na tarefa e comportamentos de liderança baseados nas pessoas (Barling et al, 2010;Piccolo et al, 2012).…”

Section: Teoria Da Universidade De Ohiounclassified

“…Engloba comportamentos de organização do trabalho, tais como, calendarização das atividades de trabalho e respetiva definição de objetivos, atribuição e definição de responsabilidades e uma clara definição de canais de comunicação. No que concerne à consideração, esta dimensão tende a ajudar a desenvolver relações de trabalho positivas, entre líderes e liderados, e representa o grau em que essas mesmas relações de trabalho são caraterizadas por um ambiente de confiança recíproca, de camaradagem, de tratamento justo e igualitário de todos e também pelo respeito pelas ideias e pelos sentimentos dos liderados (Holtz & Harold, 2013;Piccolo et al, 2012;Robbins & Judge, 2011).…”

Section: Teoria Da Universidade De Ohiounclassified

A importância da liderança para o engagement dos colaboradores nas empresas do Vale do Ave

Carneiro

Costa

2014

iirh

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Atualmente é impossível dissociar a importância do fator humano como capacidade única e especial de criar soluções e organizar recursos canalizando energias no sentido de se alcançarem resultados distintos numa organização. As organizações modernas já se aperceberam que quando se concentram no engagement dos seus colaboradores estão a potenciar a criação de equipas de trabalho mais eficientes e produtivas (Kompaso & Sridevi, 2010). O conceito de engagement ganhou ímpeto devido ao seu valor preditivo para o desempenho no trabalho e compromisso organizacional (Bakker, 2009; Schaufeli & Salanova, 2007; Hakanen et al., 2006). Embora existam diferentes pontos de vista sobre o conceito de engagement (Bakker, Schaufeli, Leiter & Taris, 2008), este pode ser definido como um estado psicológico ativo e enérgico que promove a mobilização de recursos, mesmo em condições mentalmente desafiadoras (Hakanen & Schaufeli, 2012), caraterizado por elevados níveis de energia e vigor, dedicação e entusiasmo, e também de absorção pelo trabalho (Schaufeli & Salanova, 2007). No entanto, as organizações são, cada vez mais, constituídas por grupos de trabalho complexos e heterogéneos em que cada indivíduo tem caraterísticas distintas o que acarreta grandes desafios para os líderes contemporâneos, não só no que concerne a gerir eficazmente esta força de trabalho diversificada, mas também, em termos de envolvê-los com os propósitos das organizações de forma a que consigam encontrar significado pessoal no seu trabalho. Praticamente a maioria dos modelos de saúde ocupacional coloca em foco, nas suas análises, o stress no trabalho e a respetiva tensão associada negligenciando os potenciais efeitos positivos do trabalho como o engagement. Assim, há uma necessidade de abordagens mais equilibradas que incluam não só a tensão relativa ao trabalho mas também o bem-estar do trabalhador (Bakker & Schaufeli, 2008). O objetivo principal deste estudo foi determinar o impacto da liderança nos níveis de engagement dos trabalhadores da sub-região do Ave. Pretendeu-se explorar os níveis de engagement nas organizações da sub-região do Ave, perceber se existe relação entre as dimensões da liderança e o engagement no trabalho, e identificar qual o estilo de liderança que representa o maior preditor do engagement dos colaboradores. Na fundamentação teórica desta pesquisa abordaram-se vários estilos de liderança, designadamente, aqueles de maior destaque, enquadrados na perspetiva dos comportamentos do líder – orientação para a relação, orientação para a tarefa e orientação situacional. Foi também realizada uma fundamentação sobre o engagement e sobre alguns dos seus possíveis preditores. Para a avaliação dos estilos de liderança utilizou-se a Escala de Avaliação de Estilo Gerencial (EAEG) na sua forma final (Melo, 2004) e na aferição do engagement utilizou-se o Questionário do Bem-estar no Trabalho (UWES-17) (Schaufeli & Bakker, 2003; Trad: Porto-Martins & Benevides-Pereira, 2008). Pretendeu-se ainda avaliar o impacto dos fatores sociodemográficos no engagement.Os participantes consistiram em 334 trabalhadores de empresas de diversos setores da sub-região do Ave, aos quais foi aplicado um questionário. Os resultados permitem concluir que o número de trabalhadores que vivenciam o engagement 191 (57,2) é superior ao dos trabalhadores que não o vivenciam 143 (42,8). Os resultados do estudo confirmam que existe uma relação positiva entre o estilo de liderança centrado no relacionamento e o engagement dos colaboradores. Os resultados confirmam também que existem diferença entre os fatores sociodemográficos, nomeadamente, o género, a idade, o nível de escolaridade e o tempo ou experiência de trabalho, e o engagement. Para visualização deste resumo em língua inglesa, selecione o ícone correspondente ao idioma no menu lateral direito.

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The relative impact of complementary leader behaviors: Which matter most?

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Are Listeners Perceived as Leaders?

Are Listeners Perceived as Leaders?

Overlapping semantics of leadership and heroism: Expectations of omnipotence, identification with ideal leaders and disappointment in real managers

A importância da liderança para o engagement dos colaboradores nas empresas do Vale do Ave

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