The small business: as a transaction space

Marchesnay, Michel; Julien, Pierre–André

doi:10.1080/08985629000000017

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“…En effet, la PME étant par nature un « espace de transaction » (Marchesnay et Julien, 1990), elle impose à son dirigeant de nouer des relations externes. Ce point est encore plus saillant pour un entrepreneur.…”

Section: Auteurs De Référence Et Positionnements Des Articlesunclassified

Capital social et recherche en PME

Geindre

Dussuc

2015

ipme

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L’article présente une revue de la littérature sur le thème du capital social (CS) à partir de 103 articles publiés lors de la décennie écoulée (2002-2011) dans les principales revues dédiées à la recherche en PME et en entrepreneuriat. Le capital social est souvent considéré comme une ressource clé pour la PME, source de performance et d’efficacité dans la démarche entrepreneuriale. Nous montrons que les problématiques envisageables à partir du concept de capital social sont particulièrement nombreuses et diverses, mais que toutefois, elles reposent sur des constructions théoriques et des démarches méthodologiques très hétérogènes. Le capital social est le plus souvent utilisé comme une variable explicative de la performance de la PME ou de la démarche entrepreneuriale. Ce champ de recherche, s’il peut toujours être complété, paraît cependant moins nécessaire aujourd’hui. Par contre, les recherches émergentes sur le capital social où celui-ci est appréhendé non plus comme une cause, mais comme le résultat d’un processus managérial du dirigeant de PME ou de l’entrepreneur, s’avèrent, selon nous, plus pertinentes et porteuses de perspectives pour notre champ. Les travaux sur les effets négatifs et sclérosants du capital social sont également des pistes à creuser en matière de recherche sur les PME.In this article, we present a literature review on social capital (SC). It is based on 103 articles published between 2002 and 2011 in main academic journals dedicated to research on entrepreneurship and small business. Social Capital is a key resource for a SME which enhances entrepreneurship success and SME’s performance. This review shows a strong conceptual and methodological heterogeneity. In most cases, SC is used as an independent variable and performance as a dependent variable. We show that researches where SC is treated as a dependent variable are emerging, especially researches where SC is a consequence of managerial practices or entrepreneurial practices. We conclude that there are great perspectives of research on this topic. Negative effects of social capital on entrepreneurship and SMEs management are also promising fields of research.Este artículo examina la literatura sobre el tema del capital social a partir de 103 publicaciones (de 2002 a 2011) en las principales revistas dedicadas a las PyMEs y al empresariado. El capital social es un recurso clave para la PyME al ser una fuente de realización y de eficacia en la gestión empresarial. Mostramos que las problemáticas probables a partir del concepto de capital social son particularmente numerosas y diversas pero que no obstante reposan en construcciones teóricas y enfoques metodológicos muy heterogéneos. El capital social es utilizado la mayoría de las veces como una variable explicativa de la actuación de la PyME o de la gestión empresarial...

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Section: Auteurs De Référence Et Positionnements Des Articlesunclassified

Capital social et recherche en PME

Geindre

Dussuc

2015

ipme

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“…Il interagit avec son environnement, il le subit, il en tire des ressources et des occasions favorables. Dans une certaine mesure, il peut le choisir et l'aménager (Marchesnay et Julien, 1989). Il peut aussi être stimulé par lui ou par les réseaux ou les milieux avec lesquels il interagit (Johannisson, Karlsson et Westin, 1994 ;Conti, Malecki et Oinas, 1995).…”

Section: Le Processus Au Coeur Du Domaine De Rechercheunclassified

À la recherche du cœur de l’entrepreneuriat : vers une nouvelle vision du domaine

Fayolle

2012

ipme

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Ce travail présente des réflexions relatives à la formulation d’une nouvelle vision de l’objet de recherche au cœur, selon nous, de la recherche en entrepreneuriat. Nous décrivons, notamment, le concept de «situation entrepreneuriale ». Par situation entrepreneuriale, nous entendons toute situation qui relie un individu, très fortement engagé (consommation de ressources vitales : temps, argent, énergie, etc.) dans une action entrepreneuriale (comportements, décisions, activités, etc.), et un projet ou une organisation utilisé comme support de création de valeur. Une des caractéristiques, voire une des spécificités de la perspective que nous adoptons est que nous ne nous intéressons pas seulement à un acteur (individu ou groupe d’individus), une organisation ou une entreprise, mais bien davantage à un couple sujet-objet, individu-projet ou encore individu-organisation. Ce couple ne peut pas être dissocié dans toute approche scientifique (observation, analyse) d’une situation entrepreneuriale. Nous pensons donc qu’une situation entrepreneuriale peut être caractérisée par une conjonction sujet-objet et par un niveau de proximité ou de distance entre ces deux éléments. Dans ces conditions, une situation entrepreneuriale pourrait être qualifiée par la «mesure » de la distance séparant l’objet et le sujet impliqués dans cette situation. L’objet de recherche au cœur de l’entrepreneuriat correspond, de notre point de vue, à ces situations entrepreneu-riales qu’il est nécessaire de décrire et d’expliquer dans leurs dimensions statique et dynamique, afin que les connaissances produites par ce type de recherche puissent faciliter l’action des entrepreneurs et de ceux qui les accompagnent, tout en accroissant l’efficience des processus d’action et de décision.

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“…La petite entreprise est un espace ouvert (Marchesnay et Julien, 1990) inséré dans un réseau de relations. Le réseau est un système d'acteurs interdépen-dants, poursuivant un objectif général de coopération.…”

Section: Réseau Et Capital Social : Des Ressourcesunclassified

Le transfert de la ressource réseau lors d’un processus de reprise

Geindre

2009

Revue internationale P.M.E.

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Le transfert de la ressource réseau est-il possible dans le cadre d’une reprise d’entreprise par une personne physique ? Et si oui, comment ? Après avoir présenté les concepts de réseau et de réseautage et montré que ceux-ci peuvent être appréhendés respectivement comme une ressource et une compétence de l’organisation et/ou de son dirigeant dans le cadre d’une petite entreprise, nous cherchons à montrer la difficulté de transférer ces actifs dans un processus repreneurial. À partir de quatre cas exploratoires et d’une étude de cas en profondeur, nous proposons d’associer au processus repreneurial une prise en compte spécifique de la ressource réseau en quatre étapes (perception, évaluation, utilisation, valorisation). La prise en main effective de la ressource réseau gérée par le cédant pouvant donner lieu à trois types de valorisation de la ressource : l’appropriation (le repreneur absorbe en l’état la ressource réseau et a la capacité de la mobiliser) ; l’adjonction (c’est-à-dire que le repreneur associe la ressource réseau reprise à son propre réseau) ; la substitution (le repreneur reconstruit un nouveau réseau : la ressource réseau préalable n’est pas transférée soit parce qu’elle n’a pas de valeur, soit parce que la compétence associée n’est pas transférée).This article aims to question the problematic of transferring networks when a small enterprise is taken over (by a person, not by another firm). I present network as a resource and networking as a competence and I show the difficulty of transferring these assets. Thanks to four exploratory cases and one in-depth case study, I underline a four step process to transfer the network resource (perception, evaluation, utilization and valorisation). Then, I identify three ways of handling this resource. (1) Appropriation : the one that takes over absorbs the resource as it was previously and (s)he has the capability to use it properly. (2) Adjunction : the one that takes over associates its own network to the one it has overtaken. (3) Substitution : the one that takes over rebuilds a new network either because it has no value or because (s)he is unable to transfer the competence to handle the network.¿Es posible transferir el recurso red cuando se vende una empresa ? Y si es posible ¿de qué manera ? Tras presentar los conceptos de red y de su optimización como un recurso y una competencia de la empresa y/o del dirigente en el marco de una PyME, hemos intentado demostrar la dificultad de transferir este tipo de activos. Basándonos en cuatro ejemplos exploratorios y un estudio de caso más detenido / detallado/ minucioso, proponemos un proceso en cuatro fases para transferir el recurso red (percepción, evaluación, utilización, valorización) así como tres maneras de apoderarse de este recurso por parte del nuevo dirigente. (1) La apropiación : el comprador de la empresa absorbe la red y tiene la capacidad de utilizarla. (2) La adjunción : el comprador asocia su propia red a la de la empresa comprada. (3) La substitución : el comprador reconstruye una nueva red sea...

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The small business: as a transaction space

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Capital social et recherche en PME

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À la recherche du cœur de l’entrepreneuriat : vers une nouvelle vision du domaine

Le transfert de la ressource réseau lors d’un processus de reprise

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