Total rewards to enhance employees’ intention to stay: does perception of justice play any role?

Abstract

Purpose The purpose of this paper is to explore how total rewards might influence intention to stay among employees of private sector banks in India. A moderated-mediation mechanism is hypothesized, in which a system of total rewards leads to intention to stay via engagement and organizational justice (OJ) moderates the linkage of total rewards with engagement. Design/methodology/approach Perception of employees about the constructs considered has been assessed by a survey, using a structured questionnaire. Employees of private banks located in the State of Uttar Pradesh were the population for this study. A total of 17 branches of 7 private banks were covered, and the number of valid responses was 761. Hypotheses testing has been done with SPSS PROCESS command. Findings Hypotheses proposing mediation (engagement as mediator between total rewards and intention to stay), moderation (OJ as moderator between total rewards and engagement) and moderated mediation have found support. Practical implications Results obtained direct us to infer that in addition to the amount or value of any reward, aspects of OJ, such as equity and fairness in allocation of such reward and transparency in the procedure followed, are likely to influence the effectiveness of total rewards practices in engaging employees and motivating them to stay with their present employer. Originality/value This study adds to total rewards literature by highlighting how a total rewards system can lead to engagement, and consequently to employees’ intention to stay. Results establish OJ as an important attribute to any total rewards package to make the latter more valuable and effective.

Hubungan antara Tahap Ganjaran dan Komitmen Organisasi dengan Penglibatan Pekerja sebagai Pemboleh Ubah Pengantara

“…Model kajian tersebut memadai diuji dengan menggunakan analisis statistik mudah dan hasil pengukurannya pula hanya berupaya melaporkan darjah keteguhan korelasi antara konstruk tersebut. Sebaliknya, ujian statistik tersebut tidak berupaya untuk mengukur saiz kesan dan sifat penglibatan pekerja sebagai pemboleh ubah pengantara yang penting dalam model kajian tersebut (Rai et al 2019). Natijahnya, pendekatan kajian tersebut hanya berupaya mengemukakan cadangan-cadangan umum dan ia tidak memadai untuk memandu pengamal bagi memahami kerumitan konstruk penglibatan pekerja dan merangka pelan pengagihan ganjaran yang saksama untuk meningkatkan dan mengekalkan daya saing dan prestasi organisasi berasaskan pengetahuan (Aboramadan et al 2020).…”

“…Sesebuah organisasi lazimnya mengamalkan ketiga-tiga jenis polisi tersebut dalam penentuan tahap ganjaran kepada pekerja untuk meningkatkan daya saing luaran organisasi (Martocchio & Martocchio 2019;Newman et al 2019). Kajian yang dilaksanakan baru-baru ini menyokong bahawa penentuan tahap ganjaran yang setimpal dengan sumbangan pekerja dapat meningkatkan gelagat yang positif, terutamanya komitmen organisasi (Bachkirov 2018;Chew & Chan 2008) dan penglibatan pekerja (Holdener et al 2020;Rai et al 2019).…”

“…Seterusnya, tahap penglibatan ini boleh menggerakkan mereka untuk menjayakan sasaran-sasaran yang ditetapkan dalam pelanpelan taktikal dan strategi organisasi (Martocchio & Martocchio 2019;Othman et al 2019). Kajian terbaharu mendapati bahawa penglibatan pekerja adalah satu bentuk reaksi pekerja terhadap pemberian tahap ganjaran yang diberikan oleh majikan (Mukaihata et al 2020;Othman et al 2019) dan ia juga boleh bertindak sebagai pemboleh ubah pengantara dalam hubungan di antara tahap ganjaran dan komitmen organisasi (Aboramadan et al 2020;Rai et al 2019).…”

“…Pekerja yang mempunyai tahap komitmen afektif, komitmen normatif dan komitmen kalkulatif yang tinggi akan terasa lebih tinggi keterikatan dengan organisasi (Allen & Meyer 1996;Khattak et al 2017). Kajian yang terkini mendapati bahawa komitmen organisasi adalah satu bentuk tindak balas pekerja terhadap pemberian tahap ganjaran oleh majikan (Bachkirov 2018;Rai et al 2019) dan ia juga merupakan kesan penting yang terhasil daripada perhubungan di antara tahap ganjaran dan komitmen organisasi (Aboramadan et al 2020;Rai et al 2019).…”

“…Seterusnya, Teori Diskrepensi (Lawler 1971(Lawler , 1981 Sebaliknya, kajian yang dilaksanakan berdasar model kesan tidak langsung mengiktiraf peranan penglibatan pekerja sebagai pemboleh ubah pengantara yang penting dalam hubungan antara tahap ganjaran dan komitmen organisasi. Sebagai contoh, beberapa kajian empirikal telah dilaksanakan berdasarkan model tersebut menggunakan saiz sampel yang berbeza, seperti tanggapan 761 responden yang berkhidmat di 17 cawangan dalam 7 bank-bank swasta di negeri Uttar Pradesh, India (Rai et al 2019), dan tanggapan 237 staf akademik dan pentadbiran di universitiuniversiti di Palestin (Aboramadan et al 2020). Dapatan kaji selidik mereka membuktikan bahawa keupayaan majikan menentukan tahap ganjaran (seperti, penetapan gaji, bonus, insentif, faedah bukan kewangan dan faedah psikologi) yang setimpal dengan sumbangan pekerja (seperti jawatan, lama berkhidmat, kekananan dan merit) dapat meningkatkan penglibatan pekerja dalam melaksanakan tugas dan tanggungjawab kerja harian.…”