Toward a political theory of leadership

Ammeter, Anthony P.; Douglas, Ceasar; Gardner, William L.; Hochwarter, Wayne A.; Ferris, Gerald R.

doi:10.1016/s1048-9843(02)00157-1

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“…Une recension des écrits suggère que la capacité d'influence de l'agent est très souvent associée à trois éléments : sa réputation, sa crédibilité et son pouvoir de référence (Ferris et al, 2003;Ammeter et al, 2002). La littérature en leadership précise également que la capacité d'influence d'un cadre supérieur, telle que perçue par la cible, est fonction du fait que l'agent a été en mesure d'utiliser ces trois éléments pour l'amener à se ranger derrière lui (Ammeter et al, 2002).…”

Section: Les Leviers De La Capacité D'influenceunclassified

“…La littérature en leadership précise également que la capacité d'influence d'un cadre supérieur, telle que perçue par la cible, est fonction du fait que l'agent a été en mesure d'utiliser ces trois éléments pour l'amener à se ranger derrière lui (Ammeter et al, 2002). C'est ce que l'on peut appeler l'effet de levier.…”

Section: Les Leviers De La Capacité D'influenceunclassified

“…Selon Ferris et al (2003), plus la réputation de l'agent est élevée, plus grande est sa capacité à exercer de l'influence auprès de la cible. En outre, compte tenu de l'importance de créer un climat de confiance et de collaboration avec les membres de l'organisation, d'autres chercheurs (Ammeter et al, 2002;Becker, Huselid et Ulrich, 2001;Kouses et Pozner, 1993) ont avancé que la crédibilité de l'agent pourrait aussi être associée à sa capacité d'influence perçue. La crédibilité peut être évaluée par la concordance entre ce que fait un individu et ce qu'il dit, c'est-à-dire entre l'action et le message, alors que la réputation sera appréciée par la somme des « crédibilités » observées dans le temps.…”

Section: Les Leviers De La Capacité D'influenceunclassified

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La capacité d’influence des cadres supérieurs en ressources humaines auprès des membres du comité de direction

Bélanger

Gosselin

Bellavance

2010

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Au cours des dernières années, un nombre croissant d’auteurs en gestion des ressources humaines se sont intéressés aux rôles que peuvent jouer les services des RH et les cadres supérieurs en RH dans le développement de la stratégie de l’entreprise. Toutefois, il est pertinent de se demander dans quel contexte l’exercice de ces rôles devient légitime. Selon certains auteurs, c’est particulièrement le cas lorsque l’entreprise se retrouve face à des défis exigeants au plan des ressources humaines.Donc, compte tenu du contexte actuel caractérisé par une économie sous pression, les cadres supérieurs en RH devraient être en mesure d’en profiter pour devenir des partenaires influents auprès du comité de direction. Cependant, nous savons très peu de choses sur la capacité d’influence des cadres supérieurs en RH, particulièrement auprès des membres du comité de direction, de même que l’écart potentiel qui peut exister entre la perception de ces derniers et celle que les cadres supérieurs RH entretiennent à leur propre égard en ce qui concerne leur capacité d’influence.Dans le cadre de notre recherche, le terrain ciblé se compose de cadres supérieurs en RH travaillant majoritairement dans la grande région de Montréal. Au total, nous avons rencontré 41 cadres supérieurs en RH afin de mesurer leur capacité d’influence. Suite à l’entretien, nous les avons invités à distribuer un questionnaire à des membres de leur comité de direction qu’ils avaient influencé au cours des trois dernières années.Les analyses révèlent que les cadres supérieurs en RH tendent à surestimer leur capacité d’influence auprès des membres de l’équipe de direction par rapport au jugement porté par leurs collègues exécutifs ou de leur supérieur immédiat. Enfin, nos résultats montrent qu’une bonne réputation, une solide crédibilité ainsi qu’un pouvoir de référence élevé peuvent faciliter l’exercice de l’influence des cadres supérieurs en RH.Over the past few years, an increasing number of authors in the human resource management field have developed an interest in the roles played by HR departments and HR executives in the formulation of the business strategy. However, it is relevant to examine in which context the use of these roles becomes legitimate. According to a number of authors, this is particularly the case when businesses are facing demanding human resource challenges.Therefore, taking into account the current context characterized by an economy under pressure, HR executives should be in a good position to benefit from such a context to become influential partners within their respective top management committee. However, very little is known about the extent to which members of the top management committee perceive HR executives as having a high capability to influence them. Also, so far, no one has addressed the gap that may exist between the perception of the top management committee members and the perception HR executives hold for themselves with regards to their capability to influence the latter.In this study, we chose to investigate HR ex...

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Section: Les Leviers De La Capacité D'influenceunclassified

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La capacité d’influence des cadres supérieurs en ressources humaines auprès des membres du comité de direction

Bélanger

Gosselin

Bellavance

2010

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“…Globalization and worker mobility has forced attention towards the need for individuals to build social networks and social capital . Similarly, recognition that social capacity (interpersonal contacts and resources an individual can draw upon) is just as important as social capability (the ability to work effectively with people), has led to interest in how organizations can support future international leaders develop necessary skills (Ammeter et al 2002). Finally, a trend towards more inter-organizational partnerships and a greater use of external associates has meant that managers often have less legitimate role-related power, and must rely instead on their individual power to influence others (Silvester, 2006).…”

Section: Perceptions Of Politics: a Critical Evaluationmentioning

confidence: 99%

“…Political activity therefore implies multiple perspectives, conflicting needs or views, and a discrepancy in the power of different individuals or groups. Importantly, organizational politics can be defined as functional or dysfunctional depending on whose interests are being considered (Ammeter et al 2002). This group of researchers also suggest that political activity can be triggered by uncertainty about how to act (Parker, Dipboye & Jackson, 1995;Pfeffer, 1981Pfeffer, , 1992.…”

mentioning

confidence: 99%

The Good, the Bad and the Ugly: Politics and Politicians at Work

Silvester

2008

International Review of Industrial and Organizational Psychology 2008

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This is the accepted version of the paper.This version of the publication may differ from the final published version. (Gandz & Murray, 1980). Much less likely would be descriptions of political actions being used for the good of others or to achieve some work-related goal. Permanent repository linkPolitics is associated with the "dark side" of workplace behaviour and researchers have described political behaviour as inherently divisive, stressful, and a cause of dissent and reduced performance (e.g., Bolino, 1999;Fandt & Ferris, 1990; Ferris, Adams, Kolodinsky, Hochwater & Ammeter, 2002;Kacmar & Baron, 1999;Witt, 1998). For the most part political activity is seen as something that needs to be minimized or removed to maximize organizational functioning.Yet, politics and politicians are also at the heart of democracy: their performance affects This chapter considers why I/O psychologists do not look to political arenas to test or apply their theories and research, and why there have been so few attempts to explore organizational politics in the broader political context of government organizations. It considers whether this is a missed opportunity or whether valid differences make it difficult to draw comparisons between politics in the workplace and the politics of government. In order to do this, the chapter critically reviews research on workplace politics by I/O psychologists and reflects on findings in relation to the broader arena of politicians and political work. The primary focus is on individuals acting politically rather than groups or political systems. It asks whether a better understanding of political activity at work might be gained by studying politicians and political environments. The 1970s and 1980s saw burgeoning interest in the topic of organizational politics.Effort was devoted to explaining why politics occurred, when it was likely to occur, the form it might take, as well as its likely consequences. Research focused on politics as an organizational phenomenon, with political activity resulting from individuals or groups with different needs competing for limited organizational resources. Organizations were described as political battlegrounds where coalitions form and deform in the process of building and exercising power, and daily campaigns are waged in an effort to control scarce resources (Bies & Tripp, 1995;Ferris, Perrewé, Anthony & Gilmore, 2000). Two broad perspectives emerged from this work. In the first of these researchers typically view politics as an illegitimate aspect of organizational life: a phenomenon that causes conflict and division between organizational members, impeding the achievement of organizational goals. Central to this perspective is the idea that politics involves placing self-interest above the interests of organization and other organizational members (see definitions of political behaviour in Table 1). Pettigrew (1973), for example, describes company politics as the by-play that occurs when a person or group wishes to advance themselves or their ideas...

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Organizational Politics and Occupational Health Psychology: A Demands‐Resources Perspective

Albrecht

Landells

2012

Contemporary Occupational Health Psychology

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Toward a political theory of leadership

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La capacité d’influence des cadres supérieurs en ressources humaines auprès des membres du comité de direction

La capacité d’influence des cadres supérieurs en ressources humaines auprès des membres du comité de direction

The Good, the Bad and the Ugly: Politics and Politicians at Work

Organizational Politics and Occupational Health Psychology: A Demands‐Resources Perspective

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