Vers un appauvrissement managérialiste des organisations de services humains complexes ?

Abstract

Les modes managériales se succèdent depuis des décennies dans les organisations publiques de services humains complexes. Aucune ne peut revendiquer des fondements solides ou un réel succès. La combinaison de fusion d’établissements, d’intégration régionale et de gestion axée sur les résultats fonde les dernières réformes en date dans le secteur de la santé et des services sociaux. Il s’agit d’une mode managériale sans fondement sérieux au regard des sciences de l’organisation et qui pousse l’ensemble du système vers le modèle de la grande entreprise divisionnalisée. Sous l’effet de ce modèle, nos organisations risquent de devenir toujours plus grosses, plus formelles, plus abstraites, plus impersonnelles, plus superficielles, vides d’engagements et de jugements éclairés.

“Healthcare as a refuge”: building a culture of care in Montreal for refugees and asylum-seekers living with HIV

“…In sum, it is because the team takes a humanistic view of care that it is resilient, can adapt to change and has developed cultural competenciesnot the other way around. This culture stands apart from a managerial culture (Arnaboldi et al, 2015) that is taking hold throughout Quebec administrations (Fortier, 2010), including healthcare institutions (Dupuis and Farinas, 2010). The latter restricts the Service's efforts, thus reducing its degree of latitude.…”

La perception qu’ont les gestionnaires de CSSS des rapports entre les dimensions santé et services sociaux de leur établissement

“…Or, comme le précise White (1992), s'il s'agit d'un « principe hautement rationnel sur le plan instrumental » (White, 1992, p.18), on ne peut que constater qu'en pratique ce principe amène une volonté des établissements et des professionnels de maintenir leur autonomie, ce qui entraîne le développement de compétitions entre eux. Dans les vingt dernières années, le principal moyen utilisé pour tenter de réguler ces tensions a été d'imposer des fusions organisationnelles (Martin, 2014 ;Dupuis et Farinas, 2010).…”

“…Il ressort de ces recherches que le choix d'imposer des fusions organisationnelles à des établissements de tailles différentes et ayant des missions différentes n'est pas nécessairement le meilleur moyen d'augmenter leur intégration. Bégin et Labelle (1990) Depuis, plusieurs chercheurs québécois (Carrier, 2013 ;Dupuis et al, 2004 ;Demers et al, 2002 ;Dupuis et Farinas, 2010 ;Demers et al, 2002) ont souligné que les fusions organisationnelles peuvent amener un établissement à imposer ses valeurs, ses façons de faire ou ses priorités aux autres. À ce propos, Demers et al (2002) soulignent le caractère déterminant de la taille des établissements.…”

“…La présence d'établissements ayant des rôles et responsabilités différents a toujours entraîné des frictions entre ceux-ci (White, 1992). Dans les vingt dernières années, le principal moyen utilisé par le gouvernement québécois pour tenter de réguler ces tensions a été d'imposer des fusions organisationnelles (Martin, 2014 ;Dupuis et Farinas, 2010).…”

Former à une profession relationnelle : entre théorisation de la pratique et pratique de la théorie

“…Les gestionnaires de la santé et des services sociaux disposent alors d'outils facilitant l'organisation du travail en équipes multidisciplinaires et interdisciplinaires visant l'amélioration continue de la qualité des services destinés aux usagers (Gouvernement du Québec, 2012). L'un des axes privilégiés dans cette organisation consiste en l'évaluation des productions des corps professionnels (Dupuis et Farinas, 2010). Face à cette commande, les agents des professions relationnelles doivent être en mesure de composer avec une réalité professionnelle exigeant de plus en plus polyvalence, efficacité, productivité, adaptabilité.…”