Les dérives morales et les comportements déviants des managers, conduisant à des scandales financiers, sont au cœur d’une crise de confiance dans les entreprises. Promouvoir un climat de confiance au milieu organisationnel semble de plus en plus reposer sur l’adhésion à un ensemble de règles et de principes de conduite, prônant des valeurs éthiques partagées par les membres dans l’entreprise. Le présent article propose de s’intéresser au rôle du climat éthique comme un catalyseur des relations de confiance au travail. Les valeurs et les pratiques éthiques qui caractérisent le climat de travail seraient, à notre sens, des préalables pour le développement de la confiance en milieu organisationnel. Les travaux pionniers de Victor et Cullen sur le concept de climat éthique ont été présentés en clarifiant les ancrages théoriques de ce concept. Une synthèse succincte des connaissances sur la confiance et ses typologies a été également développée. Une étude exploratoire inscrite dans un paradigme interprétativiste vise l’identification des types de climats éthiques dominants au travail, tels que perçus par les membres dans les entreprises tunisiennes enquêtées et d’analyser le poids de ces climats dans le développement de relations de confiance au travail. les données ont été collectées sur la base de vingt et un entretiens semi-directifs conduits avec des employés dans sept entreprises tunisiennes présentant des contextes différents et ayant des caractéristiques organisationnelles diversifiées. Ne analyse thématique des données qualitatives collectées a été opérée et perfectionnée à l’aide du logiciel Nvivo 7. Les résultats issus de ce travail exploratoire affirment le caractère multidimensionnel du concept de climat éthique. Un climat égoïste véhicule une situation de carence éthique. Un climat bienveillant est fondé sur une logique informelle de partage de valeurs pour le bien-être de la communauté. Un climat déontologique s’inscrit plutôt dans une approche formelle qui visant à orienter les comportements des membres suivant des principes éthiques prédéterminés. Les résultats soutiennent également le poids du climat éthique perçu dans le renforcement ou, au contraire, dans la dégradation des relations de confiance envers le dirigeant et les collègues au travail. Ainsi, un climat égoïste suscite des relations de méfiance entre les membres de l’entreprise. Un climat bienveillant inspire davantage des relations affectives de confiance envers le dirigeant et les pairs, ce qui favorise l’engagement envers l’organisation. En revanche, la perception d’un climat déontologique suscite davantage des formes cognitives de la confiance entre les membres d’une organisation favorisant l’émergence d’une sorte de confiance institutionnelle, liée au respect mutuel des termes d’un contrat éthique. Ces analyses ont permis la formulation de propositions adéquates. Des efforts dispersés sont déployés, pour souligner le poids du contexte organisationnel dans la promotion de la confiance au travail. La présente recherche contribue ainsi à enrichir les connaissances sur la confiance et le climat éthique au travail. Asseoir les fondements d’une éthique positive, bienveillante ou déontologique serait un préalable à l’instauration d’un climat de confiance. Toutefois, la diversité des climats éthiques perçus implique de développer des stratégies d’action adéquates et différenciées respectant les contingences locales afin de promouvoir un climat de confiance de qualité.

Résumé Cet article propose d’éclairer l’impact du climat éthique au travail sur les relations de confiance interpersonnelle. Une étude exploratoire basée sur des entretiens semi-directifs a été conduite auprès de diverses entreprises tunisiennes, dans l’objectif d’identifier les climats éthiques dominants, tels que perçus par les répondants, et de détecter les liens significatifs potentiels avec la confiance interpersonnelle. Les résultats de l’enquête soutiennent le poids du climat éthique perçu, associé à une expérience positive ou négative pour l’employé, dans le renforcement ou, au contraire, dans la dégradation des relations de confiance envers le dirigeant et les collègues de travail. Aussi, lorsque cette confiance existe, elle revêt tantôt un aspect fortement affectif, tantôt un aspect cognitif, et ce relativement à la nature du climat éthique perçu.

de l'éthique dans l'organisation. Une exploration des perceptions des employés dans des entreprises tunisiennes », Mondes en développement 2014/4 (n° 168), p. 43-58.La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la licence souscrite par votre établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie, sous quelque forme et de quelque manière que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en France. Il est précisé que son stockage dans une base de données est également interdit.

Digital transformation is inevitably an economic and societal issue for all companies, whatever their size or their activity. Aware of the potential and performance capacity delivered by digital, SOTU. com, a public company working in the information and communication technology sector, has started its digital transformation process. The newly arrived HR director at SOTU.com has worked closely with the information systems department to automate HR processes. Although she worked with her HR team on the communication and mobilization of employees component in the appropriation of new digital tools, forms of resistance and attitudes of dissatisfaction persist. What are the challenges of digital transformation for SOTU.com  ? Why have the efforts of HRD not resulted in real acceptance of digital tools by employees ? How can HRD com-pensate for these shortcomings ? What role (s) would HRD play in driving and supporting digital transformation within Sotu.com  ?

With the amplification of information and communication technologies (ICT) and the exponential development of their uses (applications, platforms, etc.), the world has been engaged for a decade in a third revolution: “a revolution technological”. Tipped into a “digital era”, companies face unprecedented transformations that are accelerating and disrupting their functioning and their managerial systems. Therefore, the company must transform itself, promote new uses and encourage new practices. To support it in these transformations, it is essential that the HR function assume a driving role to support this digital change and this at two levels: at the level of the HR function itself for the transformation of its processes and at the level of the whole company to support the transformation of habits, organization, values, skills, trades and uses,… By analyzing the case of the company Sotu.com , we underline the limits of a “purist technological determinism” of digital and propose to reflect on the driving role of the HR function in driving the potential transformations that can result from it.