In this paper we explain how practitioners perform strategic sensemaking with visual representations. Here, we identify four modes of strategic sensemaking/giving: contentgenerating, process-generating, process-ingraining and content-ingraining. While each of these modes supports strategic sensemaking/giving by focusing practitioners' work on specific issues, they also divert practitioners from focusing on key aspects of strategy making. We conceptualize these limitations as 'blind spots'. As a result, strategic sensemaking appears fragmented and can lead to breakdowns in sensemaking. However, the flexibility of visual representations facilitates strategic sensemaking by allowing practitioners to switch from one mode to another. These findings improve our understanding of the strategic sensemaking/giving practices that are associated with the use of visual representation.

Résumé Les outils de gestion sont aujourd’hui au cœur du fonctionnement des organisations contemporaines. Pourtant, la recherche en gestion n’est guère explicite sur la théorie des outils qu’elle mobilise, laissant dans l’ombre leur rôle dans les dynamiques organisationnelles. La tradition rationaliste qui a longtemps prévalu en théorie des organisations a souvent réduit les outils à leur dimension purement normative, instrumentale. Le constat récurrent d’usages imprévus voire de détournements d’usages suppose pourtant de dépasser cette vision instrumentale. Nous mobilisons dans cette optique le concept d’appropriation afin de revisiter le statut des outils de gestion et leurs effets sur les dynamiques organisationnelles (de pouvoir, d’apprentissage, de changement, etc.). La mobilisation d’une étude de cas longitudinale portant sur le processus d’appropriation d’un référentiel des emplois et des compétences dans un groupe bancaire nous permet alors de définir les conditions d’une régulation conjointe autour de l’outil.

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Manager les paradoxes de la RSELe déploiement de la norme ISO 26000 dans une ETI La vision instrumentale de la RSE, en l'assimilant à un outil de gestion susceptible de contribuer à la formation d'un avantage concurrentiel durable, tend à réifier le concept. Dans cette perspective, le pilotage de la RSE est vu comme un processus séquentiel, vertical, a-conflictuel. À l'opposé de cette approche, nous défendons l'idée selon laquelle le déploiement d'une démarche RSE est un processus traversé de multiples contradictions, à travers lequel les acteurs transforment la démarche en se l'appropriant. Nous nous proposons dans cet article d'identifier ces contradictions. Pour cela nous nous intéressons au cas d'une entreprise ayant décidé d'implanter la norme ISO 26000. L'analyse de son processus de déploiement fait apparaître des contradictions inhérentes à la RSE et à sa mise en oeuvre. L'approche par les paradoxes montre que ces contradictions peuvent être managées dans une perspective créative. Cet article des Editions Lavoisier est disponible en acces libre et gratuit sur archives-rfg.revuesonline.com 134 Revue française de gestion -N° 240/20141. C'est-à-dire l'argumentaire mettant en avant les retombées positives attendues de l'engagement dans une démarche RSE. 2. Ces conditions, notent les auteurs, renvoient à l'existence d'une volonté de payer de certaines parties prenantes, au faible niveau des coûts de transaction, à l'acceptabilité sociale des transactions autour des effets externes.Cet article des Editions Lavoisier est disponible en acces libre et gratuit sur archives-rfg.revuesonline.com