The “burnout” phenomenon, supposedly caused by work related stress, is a challenge for academic psychiatry both conceptually and professionally. Since the first description of burnout in 1974 until today, more than 140 definitions have been suggested. Burnout–symptomatology's main characteristic, the experience of exhaustion, is unspecific. Different development–models of burnout were proposed, assumed to depict a quasi-natural process. These could not be confirmed empirically. An expert consensus on the diagnostic criteria and the conceptual location, whether as an independent disorder or as a risk, could not be agreed on. Nevertheless, the phenomenon of burnout in the ICD-11 is considered to be categorized as a work-related disorder. Psychiatric research on the burnout–phenomenon ignores problems of definition resulting from different perspectives: It may meet societal expectations, but does not fulfill scientific criteria, and therefore is not suitable to establish an objective diagnosis and treatment. Parallel detection of ICD/DSM diagnoses from an expert perspective and subjective perturbation models are considered appropriate.

No abstract

No abstract

Psychische Erkrankungen nehmen seit Jahren zu. Umso wichtiger ist die Reintegration von Patienten in das Berufsleben. Kann Coaching synergistisch mit Psychotherapie kombiniert werden oder in einigen Fällen sogar die Notwendigkeit einer Psychotherapie verhindern? Angesichts mehrmonatiger Wartezeiten auf ambulante Therapieplätze wäre das ein interessanter Lösungsansatz.

ZusammenfassungExzellentes Projektmanagement ist der kritische Erfolgsfaktor für alle Produktentwicklungen und Serviceleistungen in der Wirtschaft. Effektivität und Effizienz sind die Kernparameter, um die Zielerreichung erfolgreich zu gestalten. Globale Wertschöpfungsketten und Beteiligung vieler Stakeholder sowie regulatorische Implikationen führen zu einer immer komplexeren Projektsteuerung und -ausführung in der klassischen sequenziellen Abwicklung. Schwerer kalkulierbare Zeitaufwände und Kosten sowie die volatile Erwartungshaltung des Kunden lassen Projekte risikoreicher werden. Im Zuge der Arbeitswelt 4.0, wo nicht nur Automatisierungen und Künstliche Intelligenz (KI) eine Rolle spielen, haben sich neue agile Projektformen wie Scrum-Management etabliert. Es hat sich allerdings gezeigt, dass reine agile Formen sowohl organisationsbedingt als auch im Zusammenspiel vieler heterogener Partner nicht immer erfolgreich sind. Daraus haben sich Mischformen, sogenannter hybride Gebilde entwickelt, die im Projektmanagement als state of the art gesehen werden. Voraussetzung zur erfolgreichen Umsetzung ist eine hohe Professionalität aller Beteiligten und die Kenntnisse von klassischen und agilen Projektmanagement Formen. Neue Anforderungsprofile für Beteiligte im hybriden Projektmanagement werden diskutiert.