L’objet de cet article est d’éclairer les fonctions et compétences de l’animateur de cluster en mobilisant des concepts et outils du management stratégique et des ressources humaines. Contrairement aux clusters « spontanés » et auto-organisés, du type district industriel italien, les dispositifs encouragés par les pouvoirs publics requièrent des mécanismes de coordination spécifiques, généralement incarnés par un « animateur », qui n’a que peu été étudié par la littérature. La théorie du leadership redonne à l’animateur toute sa place en tant qu’acteur central des clusters volontaristes, avec une triple fonction : fédérer les acteurs par la confiance, manager les connaissances et les compétences, être un leader transformationnel du changement. Nous illustrons notre réflexion par l’analyse de trois exemples de clusters belges de l’écoconstruction.

De nos jours, les organisations mettent en place des projets de changement organisationnel de manière à être capables de s’adapter aux modifications de leur environnement qui devient de plus en plus compétitif. En raison de ce contexte, les entreprises sont souvent confrontées à des problèmes liés à des situations stressantes qu’elles ont elle-même créées. Notre étude explore les effets de nouvelles pratiques managériales relatives à la santé et au bien-être au travail durant un processus de changement. Plus précisément, nous avons étudié les pratiques qui ont été mises en œuvre dans une filiale du groupe Essilor dans un contexte général de changement organisationnel dont l’objectif était de passer d’une organisation de type taylorien vers une organisation apprenante. D’abord, nous avons analysé les effets que ce changement a eus sur le stress. Deuxièmement, nous avons évalué la manière dont Essilor-Dijon a pris en compte ces effets dans la gestion de son personnel, de manière à réduire l’impact négatif du stress et à améliorer le bien-être sur le site de production. Nous nous sommes particulièrement intéressés à la façon dont les émotions étaient impliquées dans le processus de changement et prises en compte lors de la mise en place de nouvelles pratiques et règles de management. Les émotions semblent être au cœur du changement et peuvent soit être des obstacles, soit être des leviers favorables au changement selon les choix et les orientations prises par la direction de l’entreprise. Nos résultats montrent que les managers intermédiaires peuvent jouer un rôle significatif dans la mise en place du changement et que les entreprises devraient les préparer à faire face aux difficultés émotionnelles de leurs subordonnés.