Dans le cadre d’un contrôle de gestion décentralisé, nous étudions l’évolution du rôle du contrôleur de gestion sous l’angle de ses relations interpersonnelles avec les managers opérationnels. Les résultats présentés sont issus de recherches-interventions menées dans trois entreprises. Nous mettons en évidence trois nouvelles missions du contrôleur de gestion : conseiller, avec un rôle d’assistant et d’interface entre les différentes catégories d’acteurs ; médiateur, comme dans la littérature en contrôle de gestion, qui fournit des chiffres, des informations et des études pour justifier les choix de la direction générale, mais qui aide aussi à remettre en question les raisonnements, les certitudes et postulats du décideur ; animateur auprès de la Direction générale et des managers opérationnels, car il permet d’améliorer la qualité des relations internes, de la coopération opérationnels-fonctionnels et l’utilisation des outils de contrôle de gestion.

No abstract

La CHVACV permet de mesurer la valeur économique engendrée par une unité de temps de travail. Dans un fonctionnement normal, lorsqu’un produit (bien ou service) solvable est généré, il génère une valeur évaluable sur base de la contribution horaire à la valeur ajoutée sur coûts variables. Le raisonnement inverse débouche sur une non-contribution à la valeur ajoutée, lorsqu’un dysfonctionnement apparait et qu’il produit ipso facto un coût caché. La CHVACV, couplée aux six domaines de dysfonctionnements permet de sensibiliser les acteurs de l’entreprise à la notion de création de richesse et de rendre tangible le pilotage stratégique et opérationnel de la création de valeur ajoutée socio-économique.

No abstract