моделі і методи побудови і впровадження інтеграції різних підходів до управління будівельними проєктами та програмами. Проаналізовано поточний стан цілепокладання та визначення ефективних стратегій реалізації програм зі змінами напрямів стратегій розвитку в оточенні викликів, ризиків та можливостей. Стійкість розвитку будівельних проєктів в умовах швидких і критичних змін зовнішнього та внутрішнього середовища може бути забезпечена ефективними моделями і методами цілепокладання і ціледосягнення в умовах критичних змін зовнішнього та внутрішнього середовища. Для управління будівельними проєктами з урахуванням динаміки та адекватним реагуванням і забезпеченням компенсації змін в оточенні, менеджер інфраструктурної програми прогнозує тенденції розвитку оточення в короткостроковій і довгостроковій перспективі. Формулювання місії Agile-трансформації базується на концепції оцінки його цінності так, як це уявляє замовник, який дозволить заінтересованим сторонам здійснювати максимально продуктивну комунікацію і, за необхідності, погоджувати із замовником зміни і доповнення до інфраструктурної програми. Розглянуто контекстний аналіз як методологія осмислення і представлення цілісної картини будівельних проєктів. Цей аналіз застосовується для інтерпретації місії та стратегії, якщо взаємодіючі численні цінності проєкту виражені абстрактно. Невизначеність подібного типу спричиняє численні втрати і додаткові витрати. Ключові слова: будівельний проєкт; Agile трансформації моделей управління; система управління проєктами; гнучкі технології Bushuyev Sergiy DSc (Eng.

У статті розглянуто структуру та функції механізмів розвитку та ерозії компетенцій в інноваційних проєктах упровадження інформаційно-коммунікаційних технологій. Визначено фактори розвитку та ерозії компетенцій та визначено модель оцінки компетентності та компетенцій щодо успішного впровадження інформаційно-коммунікаційних технологій на прикладі підготовки магістрів з управління проєктами та програмами. Запропоновано нову парадигму побудови моделі розвитку компетентності команди проєкту щодо створення та впровадження ІКТ, яка базується на балансі факторів розвитку компетенцій інноваційного проєкту та їх ерозії в процесі впровадження. Визначено три концепції еволюції компетенцій. Перша концепція визначається конвергентною схожістю компетенцій систем управління. Друга пов’язана з процесом формування нових компетенцій через наближення характеристик систем знань унаслідок взаємного руху одна до одної. Третя концепція забезпечується за рахунок визначення ступеня та міри подібності систем у стані «як є» з метою оцінки потрібних компетенцій для успішного управління інноваційними проєктами. Досліджено фактори розвитку та ерозії компетенцій в управлінні інноваційними проєктами впровадження ІКТ, що дозволяє адекватно реагувати на зміну профілю компетенцій інноваційних проєктів. За цих умов нова парадигма моделювання дозволяє проєктному менеджеру формувати ефективні програми набуття певних компетенцій членами команди та іншими зацікавленими сторонами. Запропонована модель факторів розвитку та ерозії системи компетенцій перевірена на прикладах, які підтвердили її адекватність та результативність. Наведені результати моделювання ерозії компетенцій у впровадженні проєкту розвитку системи дистанційного навчання за програмою «ЄвроМПМ». Водночас «зблоковані тижні» (Blok Week), які проводяться в м. Дортмунд, Німеччина. та в м. Києві на кафедрі управління проєктами Київського національного університету будівництва і архітектури в спільних групах міжнародних команд студентів, довели адекватність запропонованої моделі формування лідерства тих, що навчаються, з одночасною ерозією старих компетенцій.

The problem of creating effective models, methods and tools for strategic management of projects and programs for the development of organizations in the transition to a circular economy. Global trends in the development of organizations prove that the world is transforming with acceleration. The life cycle of knowledge and technologies for managing complex projects and programs is significantly reduced. The technical and technological complexity of organizational development projects increases due to innovations. These trends create significant challenges in the development of project management systems and programs for the formation of a circular economy in Ukraine. This is especially true of projects and programs in conditions of uncertainty about the impact of COVID 19 and anticipation of a global crisis after a pandemic. Today, the application of proven best practices (benchmarking) is no longer a way forward. Forming a vision, goals and strategy for the implementation of organizational development projects in advance makes our actions rigid, not flexible. When creating a project or program begins with focusing on what is valuable to our customers and the country, it is enough for us to use best practices. But the complexity and innovative orientation of development projects of organizations in the transition to a circular economy creates a number of challenges. One of the answers to these challenges is cost-effective work on project management and development programs, taking into account the trends of transition to a circular economy. Project management teams learn to distinguish between what is valuable and what doesn't matter, this is the path that management methodologies have taken for decades. A number of projects have taken the first steps in implementing the necessary cost-effective / flexible transition that supports sustainability and adaptability to turbulent environmental changes. In the conditions of modern destructive economic relations in the world community the problem of a choice of strategy of projects as drivers of development of the organizations is vital. One of the key approaches to the development of the EU is the transition to a circular economy with maximum utilization of both waste products and projects, and the disposal of project products after the end of product life cycles.

The digital footprint of the project is its integral characteristic, reflecting both the “official” information on the project, unnecessary and any mention of the project including social networks and other Internet resources. An entropy model for assessing the success of a project is proposed. The model covers the content (semantic part), its environment, and the dynamics of implementation. The increase in informational entropy (uncertainty) of the project cannot be estimated as the sum of the increase in entropy associated with each element of the digital footprint. The main reason for this is the synergy inherent in the digital footprint. Separately insignificant elements of a digital footprint of a project of a negative nature, with their significant number and periodic appearance, cause a “snowball” effect, which leads to an increase and exaggeration of small destructive effects of individual digital footprints. Therefore, it makes no sense to consider the increase in information entropy for each element of the digital footprint of the project, but it is necessary to consider the impact of each new element of the digital footprint on the information entropy of the project. Each element of an active digital footprint is formed on time and meets the necessary requirements. The organized formation of a digital footprint promotes order in documentation, timely awareness of risks, the formation of the required level of demand for a project product, and a proactive assessment of success. The digital footprint should also help attract new stakeholders to create a favorable project image and promote the project’s product. The fulfillment of this set of conditions ensures a decrease in entropy and, as a result, the success of the project. Conversely, if active and passive digital traces of a project increase entropy, then the likelihood of project success is reduced.

No abstract