Dans un contexte d'innovation ouverte, les relations entre laboratoires publics et industriels sont en développement mais elles sont rendues complexes par de fortes divergences concernant leur vision de l'appropriation des savoirs. Alors que les problèmes relatifs à la propriété intellectuelle sont initialement accentués par les représentations réciproques desacteurs, c'est la mise en oeuvre de projets communs qui permet de réduire progressivement les antagonismes entre les acteurs.

Les établissements d’enseignement secondaire français sont engagés depuis une quinzaine d’années dans des réformes inspirées des principes du NPM, conduisant à une autonomie croissante de fonctionnement et à une décentralisation progressive des décisions. Nous étudions plus particulièrement dans cet article le rôle des chefs d’établissement qui nous semble être particulièrement éclairant des conséquences, des difficultés et des ajustements nécessaires dans la mise en œuvre de politiques publiques inspirées du NPM. Sur la base d’une étude empirique menée auprès d’une vingtaine d’établissements de l’académie de Versailles, nous montrons que la fonction de chef d’établissement évolue progressivement vers des fonctions de management stratégique et de conduite du changement. Le chef d’établissement apparaît toutefois comme un manager public à la recherche d’une légitimité professionnelle lui permettant d’investir la dimension pédagogique des projets et des changements qu’il est censé porter. Il se trouve au cœur d’un champ de tensions entre les impératifs réglementaires, pédagogiques et de performance qui caractérisent son activité. Cette situation met le chef d’établissement dans une position qui peut apparaître tout aussi inconfortable que stimulante, et nécessitant, dans tous les cas, le soutien et l’accompagnement de l’autorité de tutelle.

La cohabitation entre une exigence accrue de performance publique formalisée par des objectifs précis à atteindre et l’éthique traditionnelle du service public à la française ne va pas sans créer des tensions. Celles‑ci s’expriment particulièrement dans le domaine de la recherche publique qui doit démontrer son utilité socio‑économique via des indicateurs de performance qui incitent ses opérateurs à protéger juridiquement et valoriser financièrement leurs résultats scientifiques. Ainsi, l’éthique traditionnelle de « science ouverte » doit‑elle composer avec les impératifs de performance économique. Plutôt que d’opposer ces deux enjeux, nous nous proposons de montrer comment ils pourraient s’articuler en développant des stratégies en matière de propriété intellectuelle équilibrées pour peu que la définition de la performance publique dans ce domaine ne se limite pas à des objectifs trop étroits.

Résumé En s’appuyant sur une enquête empirique, cet article vise à caractériser les mutations du rôle de chef d’établissement. Celui-ci apparaît comme un manager public en quête de légitimité et de référentiel professionnel afin de pouvoir assurer ses responsabilités de pilotage et son rôle de leadership. Il se trouve au cœur d’un champ de tensions résultant des évolutions structurelles des établissements scolaires, le conduisant à concilier trois modes de coordination : la standardisation des procédés, la standardisation des résultats imposée de façon croissante par la tutelle, et la standardisation des compétences indispensable à l’autonomie d’action des enseignants.

No abstract