Pohjois-Savossa maatiloilla tehdään 120–130 sukupolvenvaihdosta vuosittain. Vuonna 2012 viljelijöiden keski-ikä oli 51,7 vuotta, ja yli 55-vuotiaiden viljelijöiden määrä oli liki 40 %. Tämä tarkoittaa, että lähivuosina yhä useammat viljelijät saavuttavat eläkeiän, jolloin myös sukupolvenvaihdosten määrä tule nousemaan. Tutkimuksessa on kartoitettu, kuinka sukupolvenvaihdokset ovat kohdetiloilla sujuneet, ja miten sukupolvenvaihdos vaikuttanut perhesuhteisiin. Sukupolvenvaihdoksella tarkoitetaan yrityksen omistuksen siirtymistä henkilöltä toiselle. Sukupolvenvaihdos voidaan toteuttaa vaiheittaisena hyvin suunniteltuna prosessina, mutta se saattaa tapahtua myös yllättäen, esimerkiksi yrittäjän kuoleman seurauksena. Sukupolvenvaihdosta ohjaavat monet lait ja siihen liittyy paljon erilaisia henkilö- ja rahoituskysymyksiä sekä tunteita, asenteita ja sosiaalisia paineita. Sukupolvenvaihdos voidaan nähdä muutosprosessina, jolla pyritään varmistamaan yrityksen kannattavuus, vakavaraisuus sekä jatkuvuus. Sukupolvenvaihdoksen tekemiseen tulee varata aikaa, jotta luopuja sekä jatkaja ovat valmiita siirtymään uusiin rooleihinsa. Jatkajalla tarkoitetaan henkilöä, joka ryhtyy jatkamaan yritystoimintaa josta luopuja siirtää päätäntävallan ja vastuun toiselle henkilölle, jatkajalle. Jatkaja on henkilö, jonka nimiin yrityksen omistus siirtyy, ja luopujan voidaan sanoa siirtyvän sivustakatsojan rooliin. Ihmissuhteet ovat merkittävässä osassa etenkin perheyrityksissä. Perheyritykseen kuuluu perhe, liiketoiminta sekä omistajuus, ja on mahdollista että yritystoiminta nivoutuu muun elämän kanssa tiiviisti yhteen, ja näitä kahta voi olla joskus vaikea erotella toisistaan. Perheyrityksessä ihmissuhteilla on suuri merkitys ja vaikutus yritykseen, mutta yritys vaikuttaa myös yrityksen sisäisiin ihmissuhteisiin. Perheyrityksissä tavoitteellisempaa on turvata yrityksen jatkuvuus kuin lyhyellä tähtäimellä saatavat voitot. Erityisesti sukutiloilla pidetään tärkeänä tilan jatkumista suku-polvien ajan. Kysely lähetettiin Pohjois-Savossa vuonna 2010–2012 sukupolvenvaihdoksen tehneille tiloille, vastausprosentti oli 24,5 % (N=167). Vastaajajoukko edustaa melko hyvin Pohjois-Savon nuorten viljelijöiden joukkoa, mutta vähäisen vastausmäärän takia tuloksia ei kannata yleistää liikaa. Vastaajiksi ovat saattaneet valikoitua vain ne tilat, joilla on mennyt hyvin. Tuloksista käy ilmi, että kyselyyn vastanneiden sukupolvenvaihdokset ovat onnistuneet pääasiassa hyvin. Ongelmia ei ole ollut muutamia yksittäisiä tapauksia lukuun ottamatta. Asiantuntijoilta oli saatu enimmäkseen riittävästi apua sukupolvenvaihdokseen ja tämä apu koettiin tarpeelliseksi. Vastausten mukaan sukupolvenvaihdoksen asiantuntijapalveluissa voitaisiin enemmän huomioida ihmissuhteet ja herättää keskustelua sukupolvenvaihdoksen tekijöiden välillä niistä. Sovittavista asioista oli päästy pääsääntöisesti hyvin yhteisymmärrykseen, eivätkä perhesuhteet olleet muuttuneet valtaosalla vastaajista. Tehtyjen ratkaisujen ja sukupolvenvaihdoksen onnistumisen välillä ei vaikuta olevan tiettyä kaavaa.

Maataloustukien valvontaa tekevät pääsääntöisesti työvoima- ja elinkeinokeskusten tarkastajat. Tässä työssä keskityttiin maataloustukivalvojien työhön ja heidän hyvinvointiinsa. Tutkimuksessa haluttiin selvittää, missä määrin ja millaista väkivaltaa tai sen uhkaa tarkastajat ovat työssään kohdanneet ja miten työnantajat ovat hoitaneet tarkastajien työturvallisuuden. Lisäksi selvitettiin, miten tarkastajat jaksavat työssään ja mitkä tekijät vahvistavat työssä jaksamista. Tutkimus toteutettiin vuosina 2007–2008. Tutkimusaineisto kerättiin kyselyllä, joka suunnattiin kaikille työvoima- ja elinkeinokeskusten maataloustukivalvontaa tekeville tarkastajille. Kysely toteutettiin tammikuun 2008 aikana. Kyselyn vastausprosentti oli 73 ja kohderyhmän koko 268 (N=268). Tämän tutkimuksen mukaan maataloustukivalvojien työhön liittyy turvallisuusriskejä. Joka viides (21 %) tarkastaja oli kohdannut jonkinlaista väkivaltaa tai sen uhkaa työssään. Väkivallan tai sen uhkan uhreista naisia oli 43 % ja miehiä 57 %. Kolme neljäsosaa (72 %) tarkastajista oli joutunut verbaalisen väkivallan kohteeksi. Lähes puolella (46 %) tarkastajista oli ongelmia työssä jaksamisessa. Työssä jaksamista vahvistavista tekijöistä nousivat selvästi esille työilmapiiri, työkaverit sekä perhe ja vapaa-aika. Tässä tutkimuksessa selvitettiin myös vaaratilanteiden jälkihoitoa työpaikoilla. Tutkimuksen mukaan työpaikoilla ei ole hoidettu vaaratilanteiden jälkihoitoa kunnolla. Kaikilla työpaikoilla ei ole myöskään laadittu riittäviä turvallisuusohjeita tarkastajille. Tutkimuksessa saatuja tuloksia voidaan hyödyntää valvontatyön kehittämisessä ja tarkastajien kouluttamisessa sekä heidän työhyvinvointinsa parantamisessa. Tutkimuksen tulosten pohjalta on laadittu tarkastajien turvallisuusohjeet Etelä-Savon työvoima- ja elinkeinokeskukselle, joka toimi tämän tutkimuksen toimeksiantajana.

Although veterinary profession’s function in society is very important there are relatively a fewscientific studies about veterinary profession or how veterinarians’ experience their work. In the fieldof study of work approaches based in activity theory (AT), has been held during last 15 years as apromising theoretical and practical tool. As such there is no unified definition of activity theory. Oneof the central concepts in AT is the notion of object in understanding and explaining human activity.Idea is that when we understand the object of activity we have found the key to understand activitysystem. Human activity is seen multidimensional system or structure. When applying AT in researchimportant is how the subject interprets and approaches the problem space of her/his activity system. Inthis article I will focus on how municipal veterinarian in mixed practice experiences her/his work,animals and clients. I use activity theoretical notions to interpret the results.The empirical material was collected by means of participant observation and interviews of twoveterinarians – man and woman - in Eastern Finland during the time period June 2006 – October 2007.Observation time was altogether 3.5 working weeks, including approximately 120 – 130 consultationswith clients in consulting rooms and in the farms. The analyses of the notes and interviews were madeby theory driven content analysis. For analytical purposes I formed a typical case of two veterinarianswhose work I observed. I refer to the case by an acronym “the Vet”.The activity of veterinarian is described as a continuum preventive – curative/clinical – euthanasia.My interpretation is that for the veterinarian animals are the object of clinical gaze in the realm ofsocio-economic organisation. By clinical gaze is meant a perceptual model than mere to seeing, moreto functions like speaking, touching and knowing. But in this system the owners of animals form acritical factor. Client’s way to take care of their animals defines whether they are favourite clients ornot for the Vet and does the Vet feel that s/he is in the same boat or not with the client. The Vet feelsthat the owners of production animals understand her/his work better than owners of the pets. May bethe idea of production defines animals as objects more clearly and thus easier to agree about activitiesthan the idea about animal as a companion or friend?Activity theoretical concepts apply well in analysing veterinarian’s work in socio-economic systemwhere animals are used to satisfy human needs. But the notion of animal as object of veterinarian’sclinical gaze seems not to be enough in defining the special nature of veterinary work. In order tounderstand more fully the social dimension of activity of veterinarian, it is important to study howclients’ experience veterinarians and their work.

Maatilojen rakennekehitys jatkuu voimakkaana ja vaatii yhä suurempia investointeja tulevaisuudessa. Suomessa on kuitenkin vielä paljon pieniä ja keskikokoisia maatiloja, jotka haluaisivat jatkaa maidontuotantoa. Useamman tilan yhteinen navetta voisi olla yksi ratkaisumalli näille maitotiloille. Yhteisellä navetalla voisivat pienemmätkin maatilat saavuttaa ison yksikön edut kustannustehokkuudessa ja pysyä kilpailukykyisinä tulevaisuudessa. Monen omistajan yritys asettaa johtamiselle erityisvaatimuksia ja vaatii myös asennemuutosta osakkailtaan verrattuna entiseen maatilayrittämiseen. Tämän tutkimuksen tavoitteena oli selvittää yhteisnavettayritysten johtamiskäytäntöjen muotoutumista ja sitä, mitkä johtamisen osa-alueet korostuvat yrityksen eri vaiheissa. Keskeistä on myös vastata kysymykseen, mitä yhteisnavettaosakkuus vaatii osakkailtaan ja mitä se heille antaa. Yhteisnavetalla tarkoitetaan kahden tai useamman osakkaan perustamaa maidontuotantoyritystä, jossa tuotetaan maitoa yhteisellä työpanoksella. Yleensä yhteisnavetta omistaa tuotantorakennuksen, eläimet ja niin halutessaan myös nurmenkorjuukoneita. Työt, vastuu ja tulos jaetaan osakkaiden kesken. Mahdollisia yhteisnavettayrityksen yhtiömuotoja ovat avoin yhtiö, kommandiittiyhtiö, osakeyhtiö ja osuuskunta. Tähän tutkimukseen osallistui viisi eri-ikäistä yhteisnavettayritystä. Kokemuksia johtamiskäytännöistä kartoitettiin haastattelemalla osakkaita. Tarkoituksena oli kerätä kokemusperäistä tietoa yhteisen navettayrityksen johtamisesta neuvonnan käyttöön uusien yritysten suunnittelun tueksi mutta myös olemassa olevien yritysten johtamisen avuksi. Vastaukset analysoitiin sisällönanalyysillä. Yhteisellä navettainvestoinnilla oli haettu työmäärän keventämistä ja investointiriskin jakamista useamman yrittäjän kesken. Työn mielekkyys lisääntyi uuden teknologian käyttöönoton ja työyhteisön muodostumisen myötä. Työnvuorotusta ja säännöllisiä vapaapäiviä tavoiteltiin suunnitteluvaiheessa ja ne saatiinkin ensimmäisinä toteutetuksi. Myöhemmin vastuita jaettiin omien kiinnostusten, erityistaitojen tai fyysisten rajoitteiden perusteella. Yhteisnavetta asettaa erityisiä haasteita johtamiselle ja vaatii selvästi yritysmäisempää otetta kuin perinteisen perheviljelmän pyörittäminen. Johtamiseen olisi hyvä saada koulutusta ja harjoitustakin jossain muualla ennen yhteisnavetan perustamista. Henkilökemioiden yhteensopiminen ja tiimityöskentelyn osaaminen näyttäisivät olevan onnistumisen edellytyksiä. Kun työyhteisö voi hyvin, se selviää kuormittavistakin tilanteista yhteisvoimin. Johtamisen eri osa-alueet korostuvat ajan kuluessa. Alkuun strateginen johtaminen on tärkeintä, sen jälkeen operatiivinen johtaminen tulee päällimmäiseksi muutamiksi vuosiksi, jonka jälkeen on taas aika tarkastella strategisia valintoja uudelleen. Tämän tutkimuksen jälkeenkin avoimiksi kysymyksiksi jäivät: Kuinka hyvin kumppanit pitää tuntea, jotta uskaltaa ruveta yhdessä yrittämään? Miten paljon ympäristö vaikuttaa omilla asenteillaan ja onko niitä mahdollista muuttaa?

No abstract