PurposeMany studies have examined the use of social media by either customers or firms, especially in developed markets. However, little is known about why young individual entrepreneurs use digital channels (DCs) as business platforms in emerging markets (EMs) and how they integrate them into their marketing activities. This paper aims to try filling this gap.Design/methodology/approachGiven the exploratory nature of this research, the authors employ a qualitative approach based on a focus group (12 participants) and semi-structured interviews (8 participants) with young entrepreneurs in Saudi Arabia. The authors adopted a deductive thematic analysis based on pre-determined theoretical frameworks to analyse and interpret the data.FindingsThe authors found that the young entrepreneurs mainly used Instagram, Snapchat and, to a moderate extent, YouTube as digital marketing channels for advertising purposes. However, they used WhatsApp for establishing direct contact and personalising communication with customers. The entrepreneurs used these channels because they are useful, easy to use, cost-effective, fun and widely used by local customers. The authors also found that the entrepreneurs used social media and offline channels conjointly in three main marketing activities (communication/promotion, transactions and customer service) to boost the customer purchasing process. The complementarity of social media and offline channels was found to improve brand visibility, enlarge markets and strengthen the customer relationship. However, the achievement of these benefits varied across small firms depending on the entrepreneurs' abilities in coordinating multiple channels and according to the distinctiveness of their businesses.Research limitations/implicationsThis study contributes to the entrepreneurial literature by extending the unified theory of acceptance and use of technology (UTAUT) to explain the motives behind the use of DCs amongst individual entrepreneurs. Furthermore, this paper proposes a novel theoretical framework for studying the interaction between online and offline marketing channels during the purchasing process. Through this framework, the study provides new insights into channel coordination and multi-channel customer behaviours from the entrepreneur's perspective.Practical implicationsThis study helps understand why small firms use different DCs. Likewise, it shows how young entrepreneurs coordinate online/offline channels in a complementary manner. The findings could also help in designing appropriate programmes encouraging young entrepreneurs to use online channels and social media to enhance their business activities.Originality/valueThis study offers a novel attempt at explaining the use of DCs and their interaction with traditional channels from the entrepreneur's perspective and brings new insights to why and how young entrepreneurs use DCs in an emerging market.

Tous droits réservés © Presses de l'Université du Québec, 2009 Ce document est protégé par la loi sur le droit d'auteur. L'utilisation des services d'Érudit (y compris la reproduction) est assujettie à sa politique d'utilisation que vous pouvez consulter en ligne.https://apropos.erudit.org/fr/usagers/politique-dutilisation/ Cet article est diffusé et préservé par Érudit.Érudit est un consortium interuniversitaire sans but lucratif composé de l'Université de Montréal, l'Université Laval et l'Université du Québec à Montréal. Il a pour mission la promotion et la valorisation de la recherche. Résumé de l'article Si la théorie des ressources a été mobilisée par plusieurs chercheurs pour expliquer la performance du commerce électronique (e-commerce), la complémentarité entre des ressources e-commerce et des ressources organisationnelles complémentaires est cependant peu étudiée. Dans cette étude, nous examinons l'effet d'interaction des capacités e-commerce et des capacités organisationnelles complémentaires sur l'avantage compétitif. Un nouveau modèle a été développé pour tester le rôle de trois modérateurs : orientation client, capacité TI et opportunisme technologique.Après avoir contrôlé les effets du secteur d'activité, de la taille de l'entreprise et de l'expérience Web, ce modèle a été testé sur un échantillon composé de 91 entreprises. Les résultats de l'analyse ont montré la pertinence du modèle proposé qui a expliqué plus de 70 % de la variance du phénomène étudié.Cette recherche a montré qu'une orientation client réactive n'exerce pas une influence positive sur la relation « capacités e-commerce -avantage compétitif », alors qu'une orientation technologique proactive renforce la capacité de l'entreprise de tirer profit du commerce électronique. Effets modérateurs des capacités complémentaires dans le e-commerceApplication au contexte des PME

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Gestion de la relation client et internetLes impératifs stratégiques pour la mise en place d'un projet e-GRC par les PME La gestion électronique de la relation client (e-GRC) dans les PME a reçu ces dernières années une attention particulière dans le milieu professionnel. Pourtant, il est surprenant de constater que les expériences réussies dans ce domaine ne sont pas toujours au rendez-vous. De même, peu de travaux ont été consacrés à l'étude de facteurs clés de succès des initiatives e-GRC dans ces entreprises. Afin de combler cette lacune, cet article étudie les impératifs stratégiques de la mise en place d'un projet e-GRC réussi.Cet article des Editions Lavoisier est disponible en acces libre et gratuit sur archives-rfg.revuesonline.com

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