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Com o aumento da competição das empresas por novos mercados e a manutenção das posições conquistadas nos nichos em que atuam, os executivos têm buscado formas de atuar em mercados ainda pouco explorados, bem como refinar modelos de gestão já utilizados, de modo a superar os desafios impostos. Em âmbito mundial, esse aceleramento da competição estimula a adoção de novas ferramentas de gestão, ações de exploitation e exploration, a flexibilização de barreiras para produtos e serviços, a customização de bens e a melhor interface com os novos mercados consumidores. Com o acesso viabilizado aos mercados internacionais, determinados tipos de empresas optam pela estratégia de expandirem suas operações a outros países, o que pode ocorrer em várias formas diferentes, podendo se constituir como a maior dimensão do processo contínuo de estratégia. Embora a internacionalização seja historicamente associada a empresas multinacionais, tendências mais recentes sugerem que o mercado internacional está cada vez mais povoado por micro, pequenas e médias empresas. A questão proeminente para este trabalho é a compreensão sobre quais razões motivam ou desmotivam os empresários de pequenos negócios a expandirem suas operações a outros países e, sobretudo, como ocorre o processo desta decisão na ação de internacionalizar seus negócios.

This article aims to present cases where the adoption of emphasis on the strategy implementation in micro and small firms within the dominant paradigm of the Resource-Based View theory, a functionalist explanatory model, which reproduces sense making for superior and sustainable performance in high competitiveness sectors . According to Barney (1991), a response to superior performance is causal support within the Resource-Based View, later raised to the status of Resource-Based Theory. This theory is a superior explanatory basic model that explains that a firm’s performance can be explained by the way its remarkable resources are managed. This understanding guides the managers’ strategic thinking and explains why firms can, over time, expand markets, strengthen the brand, achieve higher profits and maintain competitive advantages, while others do not get the same success, even acting within the same industry. The research was qualitative through interviews of the firms’ leaders, using the method of multiple cases in micro and small firms of the industry, trade, services and agribusiness sector. As a contribution, the work identified that the strategy practices have a connection with the RBV theory and principles of emphasis on inside out management based on the VRIO theory (resources that are: Valuable, Rare, of difficult Imitation and can rely on Organization to effective management).

Resumo: O recrudescimento da competição nos mercados tem posto em xeque determinados modelos mais tradicionais de gestão, que já se apresentam como insuficientes para conferir vantagens competitivas que sejam sustentáveis e desempenho financeiro superior à média do mercado. Tal dinâmica tem impelido os decision maker a adotarem métodos de gestão que visem proporcionar maior valor percebido a seus clientes, bem como sistemáticas que mensurem o desempenho organizacional auferido. Considerando que tal situação mutável ocorre não apenas nos grandes conglomerados econômicos, mas, mormente nos pequenos negócios, em função de sua maior exposição às intempéries de mercado e de sua representatividade socioeconômica, entende-se como oportuno dar foco neste segmento. Neste itinerário, e por meio de uma pesquisa de natureza quantitativa, o artigo objetiva propor um modelo multidimensional, adaptado de Barney (1996), para mensuração do desempenho em pequenas empresas, sendo composto por quatro indicadores -expectativa dos proprietários, econômico e financeiro, mercado e sobrevivência. Palavras-chave:Estratégia. Desempenho. Pequenas Empresas. IntroduçãoAo analisar o desempenho de uma pequena empresa, elemento fulcral deste trabalho, torna-se relevante conhecer o ambiente em que está inserida, os fatores que impulsionam ou restringem sua atuação e como a estratégia concebida se convertem em resultado.Parece patente que o aumento da competição nos mercados e a crescente entrada de novos competidores -decorrente do movimento de globalização, das rápidas mudanças tecnológicas e alteração do comportamento dos consumidores -tem ampliado o desafio dos tomadores de decisões estratégicas, tornando-o cada vez maior e mais complexo (D'AVENI; DAGNINO;SMITH, 2010;SIRMON et al., 2010). Conforme Sirmon et al. (2010), o ambiente de negócios é fortemente marcado pela competição entre os players, e as vantagens competitivas tendem a ser rapidamente imitadas e até mesmo superadas pelos concorrentes. A vantagem competitiva que certas empresas detinham vem se tornando, paulatinamente, mais difícil de sustentar (WIGGINS; RUEFLI, 2005).Tal movimento vem requerendo dos decision maker mais que a obtenção de vantagens competitivas momentâneas, mas a busca por oportunidades futuras e a reconfiguração de mercados, além da capacidade de inovação.De acordo com Mintzberg (2004), pode-se compreender que esta busca por novas possibilidades também passa por um certo esgotamento de modelos mais tradicionais de gestão, que já apresentam sinais de arrefecimento, sendo insuficientes para conferir às organizações, vantagens competitivas que sejam sustentáveis e desempenho financeiro superior à média do mercado. Com efeito, o que ocorre é que, para uma organização manter sua posição, bem como superar seus rivais, torna-se condição sine qua non proporcionar