Este estudo teve por objetivo avaliar a interação entre profissionais das áreas de contabilidade gerencial e de gestão de operações, sob a luz da teoria da criação de conhecimento na empresa, segundo Nonaka e Takeuchi. Para tanto, foram entrevistados nove profissionais de controladoria e nove de operações pares em suas empresas. Os resultados da pesquisa revelaram que esses profissionais buscam conhecimento em fontes externas, que compartilham esse conhecimento de maneira informal e que os resultados dessas interações são benéficos para a empresa, porém há ausência de orientação institucional por parte das empresas. A preocupação com a perda do poder foi apontada como causa que dificulta a interação, mas que a informalidade pode contribuir para minimizar esse efeito. O estudo também mostrou que há necessidade de um entendimento dos negócios por parte dos profissionais de controladoria, e paralelamente, uma necessidade que os profissionais de operações entendam os impactos financeiros de suas decisões. O estudo contribuiu com a teoria e prática em apresentar e validar o modelo SECI aplicado aos profissionais de controladoria e operações e, também, ao analisar em profundidade como ocorre essa interação e, ainda, mostrando que existem sensíveis dificuldades na criação do conhecimento empresarial.

PurposeThis paper seeks to understand kaizen in practice as it travels through time and space in the organisational setting.Design/methodology/approachA qualitative case study was carried out at a multinational company using mainly interviews for the data collection that were analysed from an actor-network theory (ANT) perspective.FindingsThis paper finds that the company deals with a series of paradoxes while managing the kaizen process. Efficiency and quality paradoxes are the basis for starting kaizen projects. Furthermore, intrinsic, and extrinsic motivation, emerge in these processes, and paradoxes relate to how spontaneous ideas emerge in a deliberated context of cost-saving objectives. The supply chain finance team coordinates kaizen projects with the collaboration of plant managers, promoting the paradox of autonomy and control. In addition, as kaizen mobilises and enrols the actors, some trials of strength emerge, showing actors who oppose the kaizen network and create competing networks that mutually exist in the firm.Practical implicationsThis study presents valuable insights for professionals to successfully implement kaizen methodologies that take advantage of developing a network for problem-solving in organizations.Originality/valueThis study highlights the supply chain finance team's role in enrolling the actors within a network built by practitioners engaged in kaizen projects. Usually, engineers, quality, or manufacturing teams lead kaizen projects, and only occasionally, accounting and financial teams participate, including multidisciplinary teams.