Corporate decision making: An empirical study.

Abstract

A questionnaire regarding corporate decision-making (dm) practices was mailed to 500 vice-presidents of 125 large firms Response rate was 50%. Data indicate that many goals other than profit maximization are important in decisions, and that estimates of marginal costs and profits are not always carefully made. Profitability and executive satisfaction with decision-making practices are positively correlated Factor analysis reveals at least three important dimensions of dm process: managerial cohesiveness, formal procedures in dm, and centralization-decentralization. Factor scores derived from these factors were significantly different for firms in top and bottom thirds on profitability However, these scores did not predict increases or decreases in profitability over a 7-yr. time span. Interpretation favors the view of the corporation as a coalition, with social role and personal bias of the executive affecting his decisions. Participative practices are supported as both satisfying and profitable.

Group Personality Composition and Group Effectiveness

“…Studies were not included when (a) the focus was on the individual level of analysis (e.g., Stewart, 1996); (b) the personality trait was not relevant to the review (e.g., George, 1990); (c) specific personality traits were not identifiable among a larger set of personality traits in the analysis (e.g., Aamodt & Kimbrough, 1982;Stagner, 1969;Terborg, Castore, & DeNino, 1976); (d) the sample comprised a psychiatric population (e.g., Spring & Khanna, 1982); (e) group outcome was not specified (e.g., Haythorn, Altman, & Myers, 1966); or (f) insufficient data was provided for analysis.…”

O Consenso do Consenso Estratégico: Um Estudo sobre o Estado da Arte do Tema

“…Os estudos do tipo estado da arte permitem ao pesquisador sistematizar um determinado campo do conhecimento ou tema, reconhecer os principais resultados, identificar temáticas e abordagens dominantes/emergentes, bem como as lacunas de novas pesquisas, utilizando como base um determinado espaço de tempo (Haddad, 2000 Stagner (1969), sendo tal estudo tido como inovador nas práticas de tomada de decisão (Kellermanns, et al, 2011) Após realizada a seleção dos 40 artigos, os mesmos foram analisados sistematicamente buscando identificar o objetivo, a metodologia adotada, as conclusões e as sugestões de estudos futuros. Feita esta identificação e também com o maior entendimento a que se propunha cada um dos artigos, os autores do presente estudo puderam classificar os artigos nas duas grandes abordagens que o consenso estratégico pode ser compreendido: sendo estas o consenso como resultado do processo estratégico, ou o consenso como processo de sua construção em si (Dess & Origer, 1987).…”

“…Já o consenso como processo é caracterizado quando o consenso leva a uma outra etapa (tomada de decisão ou desenvolvimento estratégico, por exemplo). Dess (1987), destaca que os estudos anteriores relacionados ao consenso estratégico foram realizados por Laurence e Lorsch (1967), Stagner (1969), Holder (1976), Grinyer e Norburn (1977) e DeWoot, Heyvaert e Martou (1977). Nestes estudos, o objetivo consistia em investigar aspectos relacionados à performance dos gestores e da organização como um todo.…”

“…Considerando os estudos, ressalta-se as diferentes abordagens utilizadas pelos pesquisadores a citar os estudos de Stagner (1969), o qual entendia o consenso como concordância, os de McMahon e Ivancevich (1976), que trataram do consenso gerencial e a influência do mesmo no desempenho dos liderados, os de Quinn (1982), em que o autor busca o entendimento sobre a importância do consenso nas ações gerenciais estratégicas, os de Dess e Origer (1987), que apresentaram um importante framework tratando o relacionamento do consenso na formulação da estratégia e na performance, e os de Wooldridge e Floyd (1989), que buscaram explicar a falta de relacionamentos consistentes dos trabalhos anteriores sobre o consenso do Top Management Team [TMT] e a performance organizacional.…”

The Impact of Structure and Process on Organizational Politics during the Technological Innovation Process : A Conceptual Framework

“…When the differential between departments is high, the more powerful departments will be able to impose their own "particularistic" (Pfeffer and Salancik, 1974) agendas on the organization. As Stagner (1969) reported, strong divisions within the company may get their way without regard to the welfare of the whole. When the power differential is small, horizontal power relationships are such that, in order to accomplish anything, departments must cooperate with each other.…”