Diversité des stratégies de croissance de l’entreprise artisanale et profil du dirigeant

Abstract

La croissance est un thème central de la recherche en entrepreneuriat et en stratégie d’entreprise. Pourtant si un grand nombre d’études existent sur la croissance des PME, des « high growth firms » ou des « startups », très peu de travaux concernent les très petites entreprises déjà existantes, et, a fortiori, les entreprises artisanales (EA). Or on peut légitimement penser que les moyens plus restreints dont disposent ces entreprises de plus petite taille et leur plus grande focalisation sur le métier colorent fortement leurs choix de croissance et nécessitent des recherches spécifiques. Dans ce contexte, l’objectif de cet article est de lever le voile sur les stratégies réellement mises en oeuvre par les EA pour croître et sur les facteurs expliquant l’adoption de ces stratégies. En se fondant sur onze études de cas, les résultats obtenus montrent que les stratégies de croissance des EA sont beaucoup plus variées que ce que la littérature le laissait initialement entendre. Ils mettent également en avant l’influence forte du profil du dirigeant dans les choix de modalités de croissance.Growth is a central theme of research in entrepreneurship and business strategy. Yet if a large number of studies exist on the growth of SMEs, high growth firms or startup, research on very small businesses, and particularly craft businesses is lacking. However we can legitimately think that the smaller level of resources and competences of those firms and their greater focus on the technical part of the business strongly color their choice of growth and require specific research. In this context, the objective of this article is to shed light on the growth strategies actually implemented by craft firms and the causes for their adoption. Based on eleven case studies, results show that growth strategies are much more varied than the literature suggests. They also highlight the influence of the leader profil on the choice of growth strategies.El crecimiento es un tema central de investigación en estrategia y emprendimiento. Sin embargo, si existen numerosos estudios sobre el crecimiento de las PyME, empresas de alto crecimiento o empresas de nueva creación, muy poco trabajo se interesa por las empresas artesanales. Podemos legítimamente pensar que el nivel más bajo de recursos y conocimientos y la mayor atención a los problemas técnicos de la actividad de estas pequeñas empresas colorean fuertemente la elección de sus estrategias de crecimiento y requieren una investigación específica. En este contexto, el objetivo de este artículo es arrojar luz sobre las estrategias implementadas por las empresas de la artesanía para crecer y las causas de su adopción. Sobre la base de once estudios de caso, los resultados muestran que las estrategias de crecimiento son mucho más variadas que la literatura sugiere. También resalta el papel del líder en la elección de las estrategias de crecimiento

La croissance des entreprises : nouvel enjeu pour le management

“…Cependant, ils soulignent, chacun à leur manière, le rôle des valeurs et profils des dirigeants comme élément de différenciation, et d'orientation de l'entreprise : élément essentiel pour saisir la diversité stratégique de l'entreprise (Thévenard-Puthod et Picard, 2015), les outils de gestion mis en oeuvre (Meyssonnier, 2015), voire les pratiques de management dans leur ensemble (Bérard, Bruyère et Saleilles, 2015).…”

Pour une meilleure appréhension de la variété des trajectoires d’internationalisation des entreprises artisanales

“…3 En France, une entreprise artisanale est une personne physique ou morale exerçant à titre principal ou secondaire une activité professionnelle indépendante de production, de transformation, de réparation ou de prestation de services figurant sur une liste établie par décret en Conseil d'État. À côté de l'activité de l'entreprise, un second critère définissait l'entreprise artisanale : celle-ci ne devait initialement pas dépasser le Lyon, 7-9 juin 2017 représentations portant sur les EA (Paturel et Richomme-Huet, 2007 ;Thévenard-Puthod et Picard, 2015). On considère ainsi souvent que leur faible niveau de ressources et compétences et leur tendance à la myopie vis-à-vis de leur environnement (Torrès, 2003 ;Pacitto et Julien, 2006 ;Picard, 2006) les poussent à limiter leur champ d'action au marché local (Boldrini et al, 2011).…”