Employer branding as an antecedent to organisation commitment - an empirical Study of Manufacturing and service sector units

Abstract

In light of the evolution in employer brand management practice, this paper aims to present an assessment of employer branding as an antecedent to organization commitment in varying organization environments. The presupposition is that the internal organization climate/environment of different industries (in this case manufacturing and service industry) vary considerably. The findings of the study confirm high levels of the three components of organisation commitment namely, affective commitment, continuance commitment, and normative commitment, and a very high score for employer brand .But contrary to the predictions, the inter-correlations for all the four components of the employer brand with the organizational commitment dimensions were very low. The organization climate of the manufacturing and service sector units exhibited a moderating role on the relationship between the variables. The employer brand components that were of intrinsic nature, including the dimensions of work life balance and culture had a more significant influence on organization commitment than those of extrinsic nature, like compensation and work environment. Implications for future research and management practice have also been discussed.

From value congruence to employer brand: Impact on organizational identification and word of mouth

“…The attractiveness of the advantages conveyed by a company in its role as employer would therefore depend on the perceived similarities between individual and employer (Backhaus & Tikoo, 2004;Cable & Turban, 2001;Lievens, Decaesteker, Coetsi, & Geirnaert, 2001;Lievens & Highhouse, 2003). Employer brand spontaneously creates psychological and behavioural connections in alignment with organizational identity (Vaijayanthi, Roy, Shreenivasan, & Srivathsan, 2011). Along these lines, Homburg et al (2009) highlighted the importance of clearly communicating the distinctive characteristics of a company, and preferably of recruiting individuals who share these main traits.…”

De la congruence de valeurs à la marque employeur: quelles conséquences pour l'identification et le bouche‐à‐oreille vis‐à‐vis de l'organisation?

“…L'attractivité des avantages communiqués par une entreprise dans son rôle d'employeur dépendrait ainsi de la similarité perçue entre l'individu et son employeur (Cable & Turban, ; Lievens, Decaesteker, Coetsi & Geirnaert, ; Lievens & Highhouse, ; Backhaus & Tikoo, ). Pour ces individus, la marque employeur créerait spontanément des connexions psychologiques et comportementales avec l'identité de l'organisation (Vaijayanthi, Roy, Shreenivasan & Srivathsan, ). À ce titre, Homburg et ses collègues () mettent en lumière la nécessité de bien faire connaître les caractéristiques distinctives de l'entreprise et de recruter de préférence les individus qui partagent ces dimensions cardinales.…”

Employeurs démarquez-vous ! La marque employeur, un gisement de valeur inexploité ?

“…Kunerth et Mosley (2011) ont pu montrer comment la ME Coca Cola, en plus de permettre à l'entreprise d'attirer les meilleurs employés, peut également favoriser l'engagement des salariés en place. Cet impact a été confirmé à plusieurs reprises (Priyadarshi, 2011;Vaijayanthi et al, 2011;Love et Singh, 2011). Le premier a obtenu des résultats significatifs quant à l'influence des attributs organisationnels sur l'engagement effectif des salariés.…”

“…Le premier a obtenu des résultats significatifs quant à l'influence des attributs organisationnels sur l'engagement effectif des salariés. Vaijayanthi et al (2011), quant à eux, ont validé une relation entre la ME et l'engagement organisationnel et ont confirmé des niveaux élevés pour les trois composantes de l'engagement organisationnel (affectif, normatif et dans la durée). Cependant, ils n'ont constaté qu'une relation positive et peu significative entre la ME et l'engagement dans la durée, alors que Love et Singh (2011) ont conclu qu'une ME attractive augmente le niveau d'engagement des salariés.…”

“…En ce qui concerne les effets indirects internes, l'identification à l'organisation influence un ensemble de variables que nous avons regroupées dans l'encadré performance RH/ cycle de vie. Il s'agit de la motivation (Berthon et al, 2005;Lievens et Highhouse, 2003;Lievens et al, 2007), la satisfaction (Bodderas et al, 2011;Davies, 2008;Priyadarshi, 2011); la fidélité (Priyadarshi, 2011;Mignonac et al, 2006); l'engagement (Kunerth et Mosley, 2011;Priyadarshi, 2011;Vaijayanthi et al, 2011;Love et Singh, 2011) et la rétention (Love et Singh, 2011;Priyadarshi, 2011;Mignonac et al, 2006).…”