Entreprises familiales et gouvernance cognitive : quelle transmission ?

Abstract

Résumé Cet article porte sur la transmission des entreprises familiales, et en particulier sur un des facteurs déterminants de succès, à savoir le choix du dirigeant-repreneur, interne à la famille ou externe. Au vu de l’absence d’un consensus empirique dans ce domaine, nous proposons un cadre d’analyse théorique fondé sur l’approche cognitive de la gouvernance qui correspond bien au contexte des entreprises familiales, celles-ci concentrant de nombreuses ressources spécifiques (capital social, valeurs inhérentes à la famille, etc.). A la lumière de cette approche, il semblerait qu’il y ait lieu de privilégier un successeur interne, dont l’immersion au sein de l’entreprise et de la famille lui procure des avantages qui lui permettent d’identifier les ressources cognitives de l’entreprise et d’en déduire les opportunités stratégiques adéquates, selon un processus de prise de décision collégial, garant de la résolution des conflits cognitifs sous-jacents. Cette hypothèse est ensuite testée auprès d’un échantillon de PME familiales belges ayant fait l’objet d’une transmission. La méthodologie du pairage statistique, qui compare les performances de PME familiales transmises à un repreneur interne à celles d’homologues transmises à un repreneur externe, semble confirmer les avantages d’un successeur interne.

Analyse de la gouvernance des petites et moyennes entreprises familiales de la ville de Bukavu en République démocratique du Congo

“…Elle oriente les décisions stratégiques et opérationnelles de l'entreprise engageant les ressources financières du propriétaire-dirigeant dans l'objectif de la création de la richesse (Cerrada et Janssen, 2006). Adapté aux PMEF, les raisonnements ci-dessus se justifient par le fait que plus le dirigeant propriétaire obtient la confiance des autres membres de la famille pour diriger le patrimoine commun (Bughin et al, 2010),maintenir la réputation et l'image de la famille pour assurer la performance de l'entité et ainsi la léguer ou la transmettre aux générations futures (Bauweraerts et Colot, 2015).Le dirigeant a l'obligation d'assurer la convergence des intérêts de tous les membres vers les objectifs préalablement établis pour assurer l'indépendance et la survie de l'entreprise à travers une bonne adéquation de la relation famille-entreprise -propriété. Pour y arriver, le dirigeant doitadopter une bonne gouvernance (Hirigoyen, 2007).…”

“…Les études qui visent à développer des échelles de mesure de la gouvernance dans les PMEF sont quasi inexistantes. Celles qui existent sont souvent exploratoires et explorent de manière théorique et exploratoire la gouvernance au sein de l'entreprise familiale (Attouch et Amria, 2016) ou encore la gouvernance cognitive (Bughin et al, 2010). Les autres études sont plus générales et portent sur les pratiques de gouvernance dans les PME et son impact sur la performance (André et al, 2006;Yassine, 2013 ;Kamala, 2014 ;Khaldi, 2014 ;Essama et al, 2015) sans vouloir construire une échelle de mesure de la gouvernance fiable et valide propre aux PMEF dans un contexte sans marché financier comme celui de la ville de Bukavu.…”

Pertinence du tutorat comme dispositif d’accompagnement du repreneur individuel après la reprise. Une étude empirique à l’échelle européenne

“…Le premier concerne le manque de connaissances sur le secteur d'activité de l'entreprise reprise qui est toujours pénalisant pour un repreneur externe (Lee et al, 2003, Oséo BDPME, 2005, comme d'ailleurs pour un créateur (Fonrouge, 2010). Un repreneur ancien salarié de la structure reprise sera par définition moins gêné par ce manque de connaissances, de même qu'un successeur familial (Bughin et al, 2010). La passation de pouvoir dans le cadre d'une succession familiale est généralement plus progressive, laissant plus de temps au successeur pour obtenir les informations et compétences nécessaires (Dyck et al, 2002;Cabrera-Suarez, 2005;Cadieux, 2007).…”

La transmission des entreprises familiales au Sénégal : quelles spécificités culturelles ?

“…Une décision cruciale à l'étape de l'initiation concerne le choix du (ou des) successeur(s), c'est-à-dire du futur dirigeant, qui sera, le plus souvent, également le nouveau propriétaire (Bughin, Colot et Finet, 2010). Les entreprises familiales sénégalaises y sont clairement confrontées.…”