Et si assurer sa relève dépendait aussi de la manière dont les prédécesseurs réussissent à se désengager ?

Cadieux, Louise; Lorrain, Jean

doi:10.3917/riges.293.0120

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“…Dans une perspective du transfert de direction, il est à noter qu'une réflexion stratégique de la part du prédécesseur est reconnue nécessaire, et ce, bien en amont de la mise en oeuvre du projet de transmission (Cadieux et Lorrain, 2004). Mais encore faut-il qu'il veuille entrevoir la possibilité de ne plus être aux commandes ou, du moins, qu'il en ressente le besoin.…”

Section: La Transmission Des Entreprises Familiales : Une Approche Prunclassified

“…À l'image de la recension des écrits sur le sujet (Cadieux et Lorrain, 2004), une des premières difficultés ressenties porte sur la préparation et la planification de la transmission aux générations suivantes. Les études de cas que nous avons réalisées au Sénégal suivent majoritairement ce sens.…”

Section: La Préparation De La Transmission Sénégalaise Aux Générationunclassified

“…Dans les entreprises formelles, la transition est, quant à elle, réalisée tardivement, très souvent de manière lente et subtile. Lors de cette collaboration familiale, le prédécesseur ne s'enferme pas dans le rôle exclusif de « superviseur » que la littérature lui reconnaît (Cadieux et Lorrain, 2004 ;Cadieux, 2005). Le cas 2 décrit bien cette possibilité en fin de règne-conjoint, le prédécesseur ne venait plus que trois heures par jour dans son entreprise, tout en ayant gardé le titre de président et en continuant d'intervenir dans chaque décision stratégique.…”

Section: Règne-conjoint Et Désengagement : Des Conditions De Sortie Munclassified

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La transmission des entreprises familiales au Sénégal : quelles spécificités culturelles ?

Bah

Boussaguet

Freyman

et al. 2017

Revue internationale P.M.E.

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Cet article explore la conduite des transmissions d’entreprises familiales en contexte africain, en se focalisant sur la pratique sénégalaise. Le processus développé par Cadieux (2004) est mobilisé pour servir de grille de lecture aux neuf cas de succession étudiés. En prenant appui sur ce découpage théorique et sur la coexistence des secteurs formel et informel, nos résultats dévoilent en priorité une absence de préparation de la transmission (absence de plan de relève) et se différencient dans leur rapport au processus lui-même, au niveau de l’initiation (sélection du successeur par filiation, hérédité ou mérite), de l’intégration (stratégies d’entrée empirique, coranique ou académique du successeur) et des conditions de sortie aux étapes de la transition et du désengagement (retrait du prédécesseur à sa propre mort). Ces spécificités mises à jour sont telles qu’elles appellent une relecture contextualisée du processus. De fait, notre apport théorique réside dans la proposition d’un processus de succession, en lien avec les influences culturelles des réalités sénégalaises.

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Section: La Transmission Des Entreprises Familiales : Une Approche Prunclassified

Section: La Préparation De La Transmission Sénégalaise Aux Générationunclassified

Section: Règne-conjoint Et Désengagement : Des Conditions De Sortie Munclassified

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La transmission des entreprises familiales au Sénégal : quelles spécificités culturelles ?

Bah

Boussaguet

Freyman

et al. 2017

Revue internationale P.M.E.

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“…Lorsque le rôle et la place de l'un diminuent, ceux des autres augmentent. Cependant, Cadieux & Lorrain (2004), puis Cadieux (2007) rappellent que le prédécesseur demeure un symbole pour les acteurs de l'entreprise familiale et qu'à ce titre, il reste un repère. Il joue tant un rôle de protecteur pour les employés et les enfants successeurs (en étant médiateur par exemple), qu'un rôle d'observateur s'assurant que la succession se passe au mieux.…”

Section: Faire Fonctionner Une Co-succession En Fratrieunclassified

PME familiales québécoises : impact des parties prenantes externes à la famille1 dans les co-successions en fratrie

Deschamps

Cisneros

Barès

2014

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La littérature dédiée à la succession des entreprises familiales s’intéresse essentiellement à la relation entre un prédécesseur et un successeur unique. Or dans la pratique, il est fréquent qu’une fratrie prenne la suite. En s’appuyant sur quatre cas de successions familiales québécoises, cet article s’intéresse à l’impact des parties prenantes externes à la famille (PPEF) dans la création et le fonctionnement d’une co-succession en fratrie. Nous classons ces PPEF en deux catégories : les permanentes et les occasionnelles. Nous montrons comment elles influencent la naissance de la succession en fratrie et en quoi elles représentent un facteur clé de succès dans le fonctionnement de la co-succession.Most of the literature on family firms’ succession only studied the relationship between predecessor and successor from a one-to-one perspective. However, in practice, it is common that more than one sibling take over the family firm. Based on four cases of family successions in Quebec, this article focuses on the impact of family external stakeholders (FES) in the establishment and operation of a sibling co-succession. We distinguish two categories of FES : permanent and occasional. We further examine their key role in the emergence and success of family firm transfers from controlling owner to sibling co-succession.La literatura en sucesión de empresas familiares se interesa esencialmente en la relación entre un predecesor y un sucesor único. Sin embargo, es común que más de un hijo tome el relevo. Apoyándonos sobre cuatro estudios de caso de sucesiones familiares quebequenses, nos enfocamos en el impacto de las partes-involucradas externas a la familia (PIEF) en la creación y el funcionamiento de una co-sucesión de hermanos. En este artículo hacemos la distinción entre PIEF permanentes y los ocasionales. Asimismo mostramos el impacto de las PEIF en el nacimiento de la co-sucesión y en el éxito en su funcionamiento

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“…Parce que ces activités témoignent, jusqu'à un certain point, de l'intention des prédécesseurs de se désengager véritablement et que l'intention de se désen-gager est une des conditions pour une transmission réussie (Sharma et al, 2001 ;Cadieux et Lorrain, 2004), elles peuvent être qualifiées de bonnes pratiques.…”

Section: La Planificationunclassified

La planification du processus de transmission dans les PME québécoises

St-Cyr

Richer

2012

ipme

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À partir d’une enquête menée auprès de 115 dirigeants d’entreprises québécoises ayant complété avec succès une transmission d’entreprise, cette recherche tente de cerner l’étendue de la planification du processus de transmission de la direction et d’évaluer la conformité du comportement des répondants aux « meilleures pratiques » en ce domaine. Les activités de planification examinées se rapportent principalement aux critères de choix du successeur, à sa préparation ainsi qu’au désengagement du prédécesseur. Des éléments contextuels, comme la mise en place d’un conseil d’administration et d’un conseil de famille, sont également étudiés. Les résultats révèlent que les activités relatives à l’établissement de critères de choix du successeur et à leur communication et celles se rapportant à la préparation du successeur sont nombreuses et fidèles aux « meilleures pratiques ». Tel n’est pas le cas des activités reliées au désengagement du prédécesseur, à la présence de structures comme le conseil d’administration et le conseil de famille et à l’existence de documents écrits sur la vision d’avenir de l’entreprise. Deux éléments peuvent expliquer cette non-conformité aux « meilleures pratiques » chez des entreprises ayant réussi. Dans certains cas, des activités de compensation semblent avoir pris place et, dans d’autres, un effet de taille se manifeste, les petites entreprises étant celles qui s’y conforment le moins. Cette étude, la première réalisée sur un si grand nombre de sujets québécois, fait ressortir la souplesse dont peuvent faire preuve les entreprises dans la gestion de la relève à la haute direction. Elle souligne aussi la nécessité de tenir compte du contexte de l’entreprise, notamment de sa taille, de façon à relativiser la liste des « meilleures pratiques ». L’article conclut sur la nécessité de parfaire un modèle intégrateur des activités de planification susceptible d’être testé en contexte de PME de façon à distinguer les activités qui sont essentielles de celles qui peuvent faire l’objet d’une certaine flexibilité.

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Et si assurer sa relève dépendait aussi de la manière dont les prédécesseurs réussissent à se désengager ?

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La transmission des entreprises familiales au Sénégal : quelles spécificités culturelles ?

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La planification du processus de transmission dans les PME québécoises

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