Succession is one of the most studied aspects of family businesses. However, although it is estimated that women own more than 33% of such organizations, to our knowledge, few studies focus on succession in them. Our objective is to explore and understand the process of succession in family‐owned businesses run by women. This paper presents the results of a case study of four women who own and run family businesses in the manufacturing sector and who have shared the management of their organizations with their successors for at least three years.

No abstract

La succession est l’un des volets ayant le plus été étudié en contexte d’entreprises familiales. Pourtant, bien que l’on évalue à plus de 33 % la part des entreprises appartenant à des femmes, à notre connaissance, aucune étude ne s’est encore intéressée à la problématique dans leur cas. En conséquence, l’objectif de cet article est d’expliquer comment deux champs de recherche jusqu’ici séparés peuvent être complémentaires dans la manière d’aborder la problématique de la succession en général. Il s’agit donc d’un exercice de réflexion qui, somme toute, soulève un débat d’actualité sur l’état de nos connaissances sur les femmes entrepreneures en contexte d’entreprises familiales et qui se verront bientôt confrontées à une problématique de taille, celle de la succession.Succession is one of the most studied aspects of family businesses. However, while it has been estimated that more than 33 % of such organizations are owned by women, to our knowledge no studies have yet to focus on succession in them. The objective of the present paper is therefore to show how two fields of research that have until now been separated can come together to provide insight into how to approach the problem of succession in general. It is intended to provide food for thought on a subject that is currently under discussion, i.e. what we know today about women who manage family-owned businesses and who will soon be confronted with a sizeable problem, that of succession.La sucesión es uno de los aspectos que más se ha estudiado en el contexto de empresas familiares. Sin embargo, aunque se ha evaluado en más del 33 % de las empresas pertenecientes a mujeres, a nuestro conocimiento, nadie se interesa todavía en la problemática del caso. En consecuencia, el objetivo de este artículo es explicar cómo dos campos de investigación hasta ahora separados pueden ser complementarios en la forma de abordar la problemática de la sucesión en general. Se trata entonces de un ejercicio de reflexión que, en suma, propicia un debate de actualidad acerca del estado de nuestros conocimientos sobre las mujeres empresarias en el contexto de empresas familiares y que se verán muy pronto confrontradas a una problemática de gran dimensión, la de la sucesión.Die Nachfolgeregelung zählt zu den am meisten untersuchten Gebieten im Zusammenhang mit den Familienunternehmen. Obwohl mehr als 33 % der Unternehmen Frauen gehören, hat nach unserer Kenntnis, keine Studie sich bis jetzt dieser Problematik gewidmet. Daraus erfolgte das Ziel dieses Artikels, nämlich zu klären, wie zwei sich bis jetzt getrennte Untersuchungsgebiete ergänzen können, um das Nachfolgeproblem allgemein zu erörtern.Es handelt sich also um eine Überlegungsübung, die eine aktuelle Auseinan-dersetzung unterstreicht, und zwar über unsere Kenntnisse von Unternehmerfrauen in Familienunternehmen, welche sich oft mit der Nachfolgeregelung konfrontiert sehen

Young entrepreneurs represent an important proportion of the population of business owners. One of the major problems encountered by the young entrepreneur is the lack of credibility given by the business and government representatives, on account of their young age. Few researchs have studied the reality of the young entrepreneur. This research reports some results on the personal profile, organizational characteristics, a description of the start-up process and problems encountered since by a group of 82 young entrepreneurs compared to a group of 146 older entrepreneurs who created their ventures less than two years earlier. Results suggest that there is no significative differences between the two groups except for their family situation and the work experience, both being logically strongly related to the passage of time. Both groups had the same motivation to start the business, had the same growth experience, adopted the same management style and encountered the same business problems. This research shows that young entrepreneurs should not be discriminated against by the business community on account of their age. SOMMAIRE Les jeunes entrepreneurs repn?sentent une part importante des chefs d'entreprise. Cependant, en raison de leur age, ils doivent fa ire face aux reticences du milieu des affaires et du gouvernement a leur egard. On trouve peu d'etudes sur /es jeunes entrepreneurs. La presente recherche compare /es entreprises crees par 82 jeunes entrepreneurs a cel/es crees par 146 entrepreneurs plus ages if y a moins de deux ans. Le profil personnel des entrepreneurs, /es caracteristiques de /'entreprise, sa creation et /es prob/emes rencontres depuis sa fondation ont ete analyses. Les resultats semblent indiquer qu 'if n 'y a pas de grandes differences entre les deux groupes, a /'exception de Ia situation familia/e et de /'experience de travail des entrepreneurs, toutes deux /iees au facteur temps. En d'autres termes, /es deux groupes etaient egalement desireux de fonder leur propre entreprise, ont enregistre Ia meme croissance, ont adopte le meme style de gestion et ont eu /es memes prob/emes. Cette recherche demontre que /es jeunes entrepreneurs ne doivent pas etre discrimines par le milieu des affaires en raison de leur age.

Résumé Au moins 70 % de toutes les entreprises sont familiales. Présentes dans tous les secteurs d’activité, au Canada seulement elles généreraient un chiffre d’affaires supérieur à 1,3 billion de dollars annuellement et procureraient un emploi à plus de 50 % de la main-d’œuvre. Or, parmi celles-ci, bon nombre vivront d’ici peu leur premier transfert générationnel auquel, suivant la tendance, seules 30 % devraient survivre. Bien que la littérature consultée donne une vue d’ensemble du processus de succession, il faut en admettre les limites, notamment en ce qui concerne la dernière phase, celle du désengagement. En théorie, cette phase se distingue des précédentes par le retrait officiel du prédécesseur de la gouvernance de l’entreprise. Jusqu’alors seul maître à bord, celui-ci passerait d’un rôle de chef à d’autres rôles plus discrets. Cet article présente les résultats d’une étude de cas menée auprès de cinq prédécesseurs qui ont mis en place leur relève, depuis au moins deux ans, et qui ont su s’approprier de nouveaux rôles.