Gestion personnalisée des ressources humaines : implications et enjeux

Abstract

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L’impact des pratiques de formation sur la légitimité de la GRH

“…Nos résultats confirment la littérature en plusieurs points. Tout d'abord, la personnalisation des pratiques, comme l'évoquaient Arnaud et al (2009), correspond à une attente des collaborateurs. Ensuite, la culture interne joue un rôle essentiel dans le mécanisme de légitimation (Suchman, 1995 ;Buisson, 2009a ;Deephouse et Carter, 2005).…”

“…C'est donc par cet angle de la légitimité intra-organisationnelle des pratiques de GRH que nous avons souhaité travailler. En termes de pratiques RH, les travaux d 'Arnaud et al (2009) confirment que la personnalisation (exigence que les personnes soient reconnues et prises en compte dans leur singularité, op. cit., p. 295) est un modèle efficace et peut soustendre les évolutions actuelles de la GRH (en s'intéressant aux attentes des collaborateurs).…”

Pratiques de gestion des ressources humaines et stratégies d’innovation en France : les apports de l’enquête REPONSE 2011

“…À l'opposé, les politiques de gestion des ressources humaines mettant une pression sur le court terme, imposant des rapports récurrents ou un fonctionnement en silo constituent bien souvent des freins aux stratégies d'innovation (Dupuy, 2011, cité par Defélix et al, 2012. L'ensemble de ces travaux va également dans le sens de la tendance grandissante à l'individualisation des modes de management (Taskin et Devos, 2005), un besoin de personnalisation, de reconnaissance et de prise en compte de la singularité des individus (Arnaud et al, 2009). Le « marketing RH » -soit l'application des techniques issues du marketing dans le domaine des ressources humaines visant à considérer les collaborateurs de l'entreprise comme ses clients -s'attache à individualiser les pratiques de GRH (Arnaud et al, 2009) afin de répondre aux besoins croissants d'autonomie et de responsabilisation des collaborateurs (Beck, 2001, cité par Taskin et Devos, 2005) et de faire des pratiques un engagement mutuellement profitable pour l'employeur et le salarié (Taskin et Vendramin, 2004) dans un esprit de performance à la fois économique et sociale.…”

“…L'ensemble de ces travaux va également dans le sens de la tendance grandissante à l'individualisation des modes de management (Taskin et Devos, 2005), un besoin de personnalisation, de reconnaissance et de prise en compte de la singularité des individus (Arnaud et al, 2009). Le « marketing RH » -soit l'application des techniques issues du marketing dans le domaine des ressources humaines visant à considérer les collaborateurs de l'entreprise comme ses clients -s'attache à individualiser les pratiques de GRH (Arnaud et al, 2009) afin de répondre aux besoins croissants d'autonomie et de responsabilisation des collaborateurs (Beck, 2001, cité par Taskin et Devos, 2005) et de faire des pratiques un engagement mutuellement profitable pour l'employeur et le salarié (Taskin et Vendramin, 2004) dans un esprit de performance à la fois économique et sociale. Cette individualisation de la GRH engendre de nouvelles pratiques de travail, de nouvelles relations entre les personnes, les organisations et l'environnement qui incitent, notamment, à davantage d'autonomie au travail, moins de contrôle (Beck, 2001, cité par Taskin et Devos, 2005, davantage de pédagogie dans la relation salariale, une meilleure articulation des besoins et des ressources des entreprises, de nouvelles façons de concevoir le dialogue avec les partenaires sociaux, la nécessité de repenser « à la carte » les politiques et les outils de rémunération (Scouarnec, 2005).…”

L’influence de l’environnement de travail sur la satisfaction et l’intention entrepreneuriale des ingénieurs

“…Certains chercheurs ont observé une détérioration de la perception de la valeur des carrières traditionnelles (Arnaud et al, 2009 ;Gabarret et Vedel, 2012) ainsi qu'une plus forte tendance à l'entrepreneuriat chez la génération Y (Degeorge et Fayolle, 2011). L'entrepreneuriat pourrait en fait être devenu une nouvelle forme d'évolution de carrière dans un contexte de crise où le désenchantement voire les menaces sur l'emploi salarié peuvent amener certains jeunes adultes à envisager un changement radical d'activité (Simosi et al, 2015), notamment après un licenciement (Virick et al, 2015).…”