La mobilisation des ressources humaines : une stratégie de rassemblement des énergies de chacun pour le bien de tous

Abstract

Résumé Cet article vise principalement à clarifier la nature du concept de mobilisation, à rendre compte de l’évolution des comportements associés à la mobilisation, à proposer une classification des dimensions comportementales associée à la mobilisation et à faire ressortir l’importance stratégique de ces comportements et les avantages liés à leur adoption. La mobilisation définie au sens propre comme le fait d’ordonner aux troupes d’aller se battre n’est pas porteuse d’efficacité. Par contre, un large éventail de comportements susceptibles d’accroître la performance s’ouvre aux praticiens qui acceptent une définition de la mobilisation au sens figuré. Celle-ci devient alors une «réserve stratégique» à laquelle les organisations pourront recourir au gré des défis à relever. Toutefois, avant de pouvoir bénéficier de cette réserve, il faut réussir à la bâtir, ce qui constitue sans doute le défi le plus important qui attend les organisations en quête d’une performance soutenue.

Les équipes de travail : un moteur de performance organisationnelle

“…Le concept de mobilisation est plus large que les différents concepts mentionnés précédemment dans le sens où il renvoie davantage à l'état d'un employé. La mobilisation est définie comme « une masse critique d'employés qui accomplissent des actions (faisant partie ou non de leur contrat de travail, rémunérées ou non) bénéfiques au bien-être des autres, de leur organisation et à l'accomplissement d'une oeuvre collective » 13 . Ces actions se regroupent sous trois catégories de comportements mobilisateurs, soit ceux liés au respect du contrat, ceux associés aux comportements de motivation individuelle et les comportements de motivation collective.…”

Quand mobiliser et proximité riment

“…Restant fidèles et cohérents avec les trois axes d'orientation des efforts proposés dans l'article de 1998, Tremblay et Wils (2005) définissent la mobilisation comme une masse critique d'individus qui respecte ou dépasse son contrat de travail, coopère et collabore spontanément, est orientée vers le changement et l'amélioration continue, fait preuve de loyauté et affiche une forte orientation client. Cette définition donne lieu à une schématisation en forme de spirale qui met en scène douze catégories comportementales, regroupées sous trois grandes zones de performance (Tremblay et Wils, 2005 : 43).…”

“…Enfin, la mobilisation individuelle regroupe huit catégories de comportements qui débutent par l'aide apportée à autrui, se poursuit avec des comportements orientés vers le changement et se termine par les catégories de comportements tournés vers la loyauté organisationnelle. Ces huit catégories de comportements de mobilisation sont de nature discrétionnaire (Tremblay et Wils, 2005).…”

“…À notre connaissance, aucune recherche publiée dans une revue scientifique ne s'est actuellement attardée à évaluer finement la mobilisation en découpant les comportements selon des zones de performance mobilisatrice précises. Ainsi, contrairement à la majorité des recherches qui utilise un indice global de mobilisation regroupant tous les comportements décrits par Tremblay et Wils (2005), la nôtre s'attarde spécifiquement aux comportements reliés au respect du contrat de travail et à la motivation individuelle dans le poste (Tremblay et Wils, 2005). Ces comportements sont reconnus pour entretenir des relations distinctes avec le soutien et l'engagement affectif du supérieur et de l'organisation (Becker et Kernan, 2003).…”

Empowerment em profissionais de saúde: Uma revisão da literatura

“…Mobilization is considered as a collective process in which each individual gathers all his/her energy to achieve an objective or common goal (Tremblay & Wils, 2005). In healthcare organizations, this phenomenon has positive effects in the patients' safety and satisfaction (Armstrong & Laschinger, 2006).…”