La PME : une gestion spécifique

Abstract

[fre] La petite et moyenne entreprise requiert des critères de gestion spécifiques, qui tiennent compte de la très grande diversité de ces entreprises. Cette spécificité résulte tout d'abord du caractère global du système de gestion, qui exige d'analyser ensemble les buts, l'environnement, l'organisation et les activités, en dégageant des concepts reliant ces pôles. La spécificité est également due au rôle prédominant de l'entrepreneur. Bien des classifications existent. Nous proposons de distinguer l'entrepreneur préoccupé par un logique patrimoniale et celui préoccupé par une logique de flux. [eng] The small and medium sized entreprise needs specific managerial criteria, taking account of the high level of diversity among those firms. That specificity results from the global character of the management system, needing to analyse together the goals, the environment, the organization and the activities, getting concepts connecting those poles. The specificity is also due the proéminent role of the entrepreneur. Many classifications exist. It is suggested to make a distinction between the entrepreneur focusing on a patrimonial logic, and the other one focusing on a flow logic.

L'innovation en PME et son accompagnement par les TIC : quels effets sur la performance ?

“…Plusieurs travaux ont cherché à expliquer comment la propension des entreprises à associer leur capacité d'innovation à leur usage des technologies de l'information pouvait affecter leur performance (Huang et Liu, 2005 ;Dibrell et al, 2008 ;Kmieciak et al 2012 ;Raymond et al, 2013). Notre recherche s'inscrit dans le prolongement de ces travaux, en étudiant le cas des Petites et Moyennes Entreprises, c'est-à-dire le cas d'un fonctionnement organisationnel spécifique (Marchesnay, 1991). La PME est en effet généralement vue comme un contexte organisationnel offrant une certaine réceptivité à l'innovation, même si celle-ci n'est pas toujours couronnée de succès (Oseo, 2011).…”

L’équipement des PME en systèmes ERP : une adoption guidée par les priorités stratégiques ?

“…Dans les petites structures, la décision d'adopter un ERP revient d'ailleurs au dirigeant seul ou au comité de direction de l'entreprise (Mourrain, 2007). Les ERP sont alors implantés dans des petites organisations caractérisées par une faible formalisation des rôles, par une prédominance de l'ajustement mutuel et de la supervision directe, ou encore par des ressources limitées (Marchesnay, 1991). Comme le constatent Rougès et al (2007, p.20 Les fonctionnalités des ERP viennent soutenir les choix stratégiques des PME.…”

“…La stratégie y est envisagée comme un ensemble d'actions offensives ou défensives visant à créer un avantage concurrentiel permettant à l'entreprise de rendre profitables ses investissements (Porter, 1986). Pourtant, dans le contexte des PME, la question de l'établis-sement d'une stratégie prend un relief particulier qu'il faut prendre en compte : pour une PME, la question de l'existence d'une stratégie formalisée se pose (Marchesnay, 1991). Les douze études de cas menées par Mourrain (2011) rappellent que les PME ont des stratégies peu ou pas explicitées.…”

“…Notre recherche vise à compléter les travaux existants qui analysent l'adoption des ERP dans les petites structures en y intégrant des critères de nature stratégique. Cet objectif nécessite de prendre en compte les spécificités des stratégies menées par les PME, du fait de la faible formalisation de leur processus stratégique et de la forte influence de l'environnement (Marchesnay, 1991;Leitner et Güldenberg, 2010). Notre analyse est alors menée en mobilisant la notion de « priorités stratégiques » que nous relions à la décision d'adoption d'un ERP.…”

Valoriser le potentiel humain ou délocaliser

“…Suivant la littérature, les « spécificités » des PME sont susceptibles d'influencer une décision stratégique (la vision du dirigeant, son goût du risque plus ou moins prononcé, la proximité nécessaire avec les clients, son réseau social et salarial) (Julien, 1997 ;Torrès, 1999 ;Mahé de Boislandelle, 1998 ;Marchesnay, 1991 Les PME peuvent déployer des stratégies alternatives à la délocalisa-tion nécessitant notamment l'existence de compétences spécifiques. Cette idée peut s'inscrire dans la théorie des ressources et des compétences, initiée par Penrose (1959).…”