Mindset für Zeit- und Handlungsspielraum: Handlungsempfehlungen für Führungskräfte virtueller Teams

Mander, Rebekka; Müller, Frank; Hellert, Ulrike

doi:10.1007/978-3-662-62231-5_7

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“…That said, managers also need to facilitate collaborative interactions and foster a climate of social support (Mander et al. 2021 ). In this regard, creating the feeling of a collaborative and connected team while granting all team members autonomy in how they perform their tasks is essential (Liao 2017 ).…”

Section: Definition Of Mobile Workmentioning

confidence: 99%

What will mobile and virtual work look like in the future?—Results of a Delphi-based study

et al. 2022

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This contribution to the journal “Group. Interaction. Organization.” (GIO) takes a closer look at the mobile work of the future. Mobile work as well as virtual collaboration is becoming more and more integrated into our everyday working lives—not least reinforced by the COVID-19 Pandemic. In a Delphi-based study, we investigated the question of what mobile and virtual work will look like in the future. For this purpose, 35 future scenarios were described or processed in four rounds with a total of 460 experts and their desirability and probability of occurrence were evaluated. Positive developments are expected for the organization in terms of technology (e.g., advances in virtuality and artificial intelligence), leadership (e.g., increase in shared leadership and participation) and the work-life integration of employees (e.g., more flexibility and self-management). Negative effects are seen for teamwork (e.g., it becomes more difficult to build and maintain team cohesion and social exchange). How the challenges can be dealt with in terms of work design is shown and discussed.

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Section: Definition Of Mobile Workmentioning

confidence: 99%

What will mobile and virtual work look like in the future?—Results of a Delphi-based study

et al. 2022

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Konzepte, Herausforderungen und Auswirkungen digitaler Führung und Zusammenarbeit

Antoni,

Hellert,

Latniak

2024

Digitale Führung Und Zusammenarbeit

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ZusammenfassungDer Einsatz digitaler Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) und generativer künstlicher Intelligenz revolutioniert die Arbeitsprozesse und verändert die Anforderungen an Führung und Zusammenarbeit. Digitale Führung und Zusammenarbeit, beschreibt Prozesse sozialer Einflussnahme und Interaktion, die über digitale IKT vermittelt wird. Digitale und hybride Arbeitsformen bieten die Chance zur flexiblen und selbstregulierten Arbeitsgestaltung, müssen aber auch die Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben wahren. Sie stellen Führungskräfte und Teammitglieder vor die Herausforderung trotz fehlender oder eingeschränkter persönlicher Begegnung, gegenseitiges Vertrauen aufzubauen und alle Teammitglieder effektiv in den Kommunikations- und Arbeitsprozess einzubinden und Belastungen und Ressourcen auszubalancieren. Erfolgreiche digitale Führung und Zusammenarbeit erfordert eine aufeinander abgestimmte Optimierung technischer und sozialer Systeme sowie die Entwicklung von Vertrauen und Selbstregulationskompetenzen. Indirekte Führung und partizipative Entscheidungsfindung sind entscheidend, um die Leistungsfähigkeit und Gesundheit der Teammitglieder zu fördern. Das Verbundprojekt „vLead“ (www.vlead.de) hat in drei Teilprojekten diese Herausforderungen analysiert und folgenden praxisnahe Ansätze zur Unterstützung digitaler Führung und Teamarbeit entwickelt, die in diesem Beitrag zusammenfassend skizziert werden: Orgacheck zur Analyse des Standes digitaler Führung und Zusammenarbeit im Unternehmen Teamcheck zur Analyse und Unterstützung für digitaler Teamarbeit Ideacheck zur Unterstützung digitaler Innovationsprozesse Ansätze zur Unterstützung und Reflexion der Arbeitsbedingungen operativer Führungskräfte Kompass – Instrumente zur Entwicklung von Zeitkompetenz und Vertrauen bei digitaler Teamarbeit

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Die Berliner Stadtreinigung (BSR) auf dem Weg ins „Neue Normal“ – Eine Fallstudie

Hansen-Heidelk

2022

Organisationsberat Superv Coach

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ZusammenfassungDie COVID-19-Pandemie war der größte Transformationsbeschleuniger für die Arbeitsorganisation. Die BSR hat in einer repräsentativen Studie 2374 Beschäftigten zu Erfahrungen und Erwartungen mit mobilen Arbeiten (MoA) befragt. Es konnten keine unterschiedlichen Erwartungen bei Beschäftigten verschiedener Verwaltungsbereiche oder unterschiedlicher Altersgruppen nachgewiesen werden. Auch die familiäre Situation führt zu keinen anderen Erwartungen an das MoA. Führungskräfte wünschen sich weniger MoA. Die meisten wollen 2 bis 4 Tage im MoA arbeiten. Es bedarf daher keiner differenzierten Regelungen für unterschiedliche Beschäftigtengruppen für das langfristige Gelingen des mobilen Arbeitens.

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Mindset für Zeit- und Handlungsspielraum: Handlungsempfehlungen für Führungskräfte virtueller Teams

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What will mobile and virtual work look like in the future?—Results of a Delphi-based study

What will mobile and virtual work look like in the future?—Results of a Delphi-based study

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Die Berliner Stadtreinigung (BSR) auf dem Weg ins „Neue Normal“ – Eine Fallstudie

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