O Papel Do Sistema De Controle Gerencial Na Transição Entre Estágios Do Ciclo De Vida Organizacional Em Uma Empresa Familiar

Abstract

Esta pesquisa teve como objetivo compreender o papel do sistema de controle gerencial (SCG) na evolução dos estágios do Ciclo de Vida Organizacional (CVO), particularmente no que tange às transições entre estágios em uma empresa familiar brasileira. O estudo foi realizado por meio da abordagem de estudo de caso, em um grupo de empresas de origem familiar, com mais de 50 anos de existência, que tem passagem pelos diversos estágios do CVO. Entre as contribuições do caso, resulta a identificação de períodos de subestágios de transição, que embora citados como possíveis, não têm sido evidenciados e incluídos nos modelos ou estudos cross-sectionals. Isso ocorre especialmente, entre as fases do Crescimento para a Maturidade e da Maturidade para a Renovação com reorganizações estruturais, preparação e implementação de controles, onde os mecanismos do Sistema de Controle Gerencial agem como suporte e facilitadores ao oferecer novas ferramentas nos processos de planejamento e controle das operações que se tornam mais complexas conforme a empresa atinge os estágios mais avançados do CVO.Em termos de contribuições práticas, o trabalho agrega ao repertório de exemplos, trazendo reflexão e aprendizado para os gestores e empreendedores das empresas familiares sobre o papel do sistema de controle gerencial nas transições de estágios que através da compreensão do fenômeno podem adaptar o caso as mais diversas variações de configurações internas, de forma a gerenciar as operações e se preparar para os novos ciclos que as organizações percebam como mais desejáveis com implementação de mecanismos do SCG para atender as necessidades de informações em cada estágio do CVO.

How is risk different in family and non-family businesses? A comparative statistical analysis during the COVID-19 pandemic

“…In a family-controlled company, the values and history of the controlling families often outweigh the construction and evolution of the company, influence its cultural control and are the reference for its workers (Moreira and Frezatti, 2019).…”

“…For Geney (2021), the company must have access to financial information fast and conveniently to ensure the quantitative information necessary to forecast the financial situation. The management control systems are adjusted to the needs felt by managers and administrators in family businesses, depending on the organizational context and the capacity of cultural adaptation (Moreira and Frezatti, 2019).…”

“…Tagiuri and Davis (1996) refer that family members who work on family businesses may eventually have multiple positions in the company simultaneously, which is why it is possible that in some items, family businesses present higher values than non-family businesses. Conversely, Moreira and Frezatti (2019), Mucci et al (2021), Ayres et al (2018) and Ames et al (2020) refer that family businesses seek investments that help them preserve their good image and continuity in the market and, as such, present and appreciate good internal control.…”

Relação entre controles formais e informais, transformação digital e desempenho de empresas com gestão familiar

“…Essa dinâmica significa que os membros familiares possuem uma conexão próxima e muitas vezes emocional com o negócio. Além de sua experiência profissional em diversas áreas, eles também trazem consigo a experiência na gestão de seus relacionamentos pessoais e de outras pessoas (Moreira & Frezatti, 2019).…”

Otimização Do Relacionamento Comercial Com O Cliente De Uma Empresa De Pequeno Porte Na Área De Serviços: Uma Proposta Baseada Em Intervenção Sistêmica

“…Dado que são problemas complexos que envolvem várias áreas da Alfa, existe a necessidade de controles e soluções que tratem os problemas e a organização de forma integrada ou como um pacote, entendido como um sistema de controle gerencial. O sistema de controle gerencial é composto por rotinas e procedimentos formais, baseado em informações que os gestores usam para manter ou alterar o percurso das atividades organizacionais (Moreira & Frezatti, 2017). Malmi e Brown (2008) destacaram pelo menos três razões para estudar soluções de controles gerenciais: a. nenhum controle é exercido de forma isolada; b. trabalhar com pacotes de controles de forma integrada nos dá uma visão mais abrangente do problema; e c. a criação de ferramentas e controles afetam de forma direta os resultados esperados.…”