Taking a distributed perspective

Abstract

Purpose -This paper is concerned with the epistemological and methodological challenges involved in studying the distribution of leadership across people within the school -the leader-plus aspect of a distributed perspective, which it aims to investigate. Design/methodology/approach -The paper examines the entailments of the distributed perspective for collecting and analyzing data on school leadership and management. It considers four different operationalizations of the leader-plus aspect of the distributed perspective and examines the results obtained from these different operationalizations. The research reported in this paper is part of a larger study, an efficacy trial of a professional development program intended to prepare principals to improve their practice. The study involved a mixed method design. For the purpose of this paper a combination of qualitative and quantitative data, including an experience sampling method (ESM) principal log, a principal questionnaire (PQ), and a school staff questionnaire (SSQ) was used.Findings -While acknowledging broad similarities among the various approaches, the different approaches also surfaced some divergence that has implications for thinking about the epistemological and methodological challenges in measuring leadership from a distributed perspective. Approaches that focus on the lived organization as distinct from the designed organization, for example, unearth the role of individuals with no formal leadership designations in leading and managing the school. Research limitations/implications -Limited by the data set, the paper focuses on only four operationalizations of the leader plus aspect of the distributed perspective rather than taking a more comprehensive look at how the leader plus aspect might be operationalized. Originality/value -The primary value of this paper is that it will prompt scholars to think about the entailments of different ways of operationalizing the leader plus aspect when using a distributed perspective.

Distributed Leadership and Capacity for Improvement of Secondary Schools

“…La "capacidad" es un concepto compuesto de elementos como la identifi cación de una visión y dirección compartida, el desarrollo del capital humano mejorando los niveles de conocimientos y habilidades, el desarrollo del capital social construyendo una fuerte comunidad profesional basada en la colaboración, el desarrollo de un programa curricular coordinado y la facilitación de condiciones estructurales básicas como recursos, tiempo, etc. (Newmann, King y Young, 2000;Spillane y Diamond, 2007;Hopkins y Jackson, 2003).…”

“…La convergencia de todos estos elementos se consigue por el impulso de un adecuado liderazgo capaz de construir una poderosa comunidad profesional de aprendizaje que consiga transformar la organización (Harris y Jones, 2011;Harris 2012;Thoonen et al, 2012). Por tanto el liderazgo se considera la variable crítica generadora de la capacidad de mejora de la escuela, un liderazgo disperso o distribuido que mantiene como elemento central la fi gura del director y que mezcla elementos de gestión y de administración junto con elementos de un liderazgo centrado en el aprendizaje y en la mejora de la enseñanza (Spillane y Diamond, 2007;Diamond, 2007;Hallett, 2007;Coldren, 2007).…”

“…Sin embargo, para Spillane y Diamond (2007) estos dos ámbitos de actuación no deben estar desligados, destacando la existencia de unas relaciones estrechas entre liderazgo y gestión-administración, pues para que se produzca una transformación y mejora de los procesos de enseñanza y aprendizaje, además de necesitarse rutinas para mantener los asuntos corrientes de la vida del centro, se necesitan rutinas que permitan promover la investigación para la mejora y para la sostenibilidad de las mejoras como algo cotidiano (Spillane, 2013;Spillane y Diamond, 2007;Hallett, 2007;Diamond, 2007) .…”

“…La realización de estas tareas y funciones puede estar ligada a un modelo de liderazgo asociado a la imagen de un "llanero solitario" que enfrenta el quehacer diario de la dirección de un centro sin ningún apoyo o mediante un liderazgo distribuido (Spillane y Diamond, 2007). Algunas investigaciones han destacado que una forma de actuación "solitaria" es contraria a la realidad pues ningún líder tiene los recursos de tiempo y energía para dirigir solo (Timperley, 2005).…”

“…Por otro lado, las tareas pedagógicas e instructivas no tienen el protagonismo de las tareas administrativas y de resolución de confl ictos, y aunque las investigaciones muestran la necesidad de mantener una mezcla de tareas administrativas e instructivas y que las dos son necesarias para producir un liderazgo efectivo (Spilla-ne, 2013;Spillane y Diamond, 2007), el equilibrio que se debe producir entre estos dos tipos de tareas y el desarrollo y mantenimiento de rutinas promotoras de la mejora del aprendizaje parece no ser el caso de los contextos que hemos investigado, pues el "rellenar papeles" no es una tarea administrativa que pueda clasifi carse de ir encaminada al desarrollo de una estructura que mantenga el sistema para producir la innovación, el cambio y la mejora de los procesos de enseñanza-aprendizaje.…”