Uncovering strategic assumptions: Understanding managers' ability to build representations

Coherence and complexity: ambiguity and (mis)‐understanding across management teams

“…It must take account of the emotional interpretations and responses of the actors based upon their interactions with each other (Durand et al, 1996). It must take account of the emotional interpretations and responses of the actors based upon their interactions with each other (Durand et al, 1996).…”

Assessment of Operational Experience as Strategy for Knowledge Acquisition and Learning in Organizations

“…However, organizational learning is faced with a relative lack of empirical works, and in particular of case studies, to try to induce theory from practice. The organizational learning literature has taken mainly two perspectives (Durand et al 1996;Von Krogh, 1998;Easterby-Smith et al 1998;Gherardi, 1999): the cognitive (or perceptual) and the social (or constructive). a), Backler (1995, Cook and Brown (1999) also identify two approaches about the nature of knowledge; which emphasized that the knowledge is or has and the one who believes that knowledge is created, i.e.…”

Les compétences relationnelles peuvent-elles s'avérer stratégiques ?

“…Une approche parcellisée ne permet donc pas de mettre en évidence les connexions entre individus qui expliquent l'émergence de ces capacités organisationnelles dont certaines s'avéreront cruciales pour le développement de la firme. Comme l'affirme Meschi (1997) Durand et al (1996) approfondissent la question du passage de l'individuel au collectif, en repartant du concept de représentation sociale introduit initialement par Moscovici (1961). Ils montrent notamment que ces représentations, fruit des interactions entre individus, sont à l'origine de la connaissance organisationnelle.…”

“…D'autre part, les collectes croisées permettent le recoupement et favorisent, l'échange et la confrontation des idées qui sont des éléments déterminants dans la construction d'un savoir collectif. Durand et al (1996) affirment fort justement que la connaissance n'est pas nécessairement obtenue par l'observation. Elle provient également des phénomènes d'interaction et de la communication entre individus.…”

“…Par conséquent, les capacités individuelles s'avèrent déterminantes dans le processus aboutissant au développement de compétences relationnelles au sein de l'entreprise. Au-delà, les phénomènes de complémentarité ne doivent pas être négligés, compte tenu des phénomènes d'interaction évoqués précédemment (Durand et al 1996). Les leviers d'action sont, d'une part, du ressort de la gestion des ressources humaines qui devra contribuer, par une politique adaptée (recrutement, formation, etc.…”