Seeking to grow its business while managing the risks of expansion, preserving a family business culture, and ensuring effective succession planning, the French baking firm of Brioche Pasquier Group in 1984 turned to consultants from the Institute for Socio‐Economic Organization Research for assistance. Together, they implemented the socioeconomic approach to management (SEAM) to strengthen the firm's core planning, operational, and human resource structures; increase efficiency and convert hidden costs into value‐added activities; reorganize production processes; streamline delivery; better connect with customers; and improve teamwork. Over time, the SEAM methodology supported the emergence of an agile organization. The practices put into place have helped the company adapt to the challenges in its industry for more than three decades. © 2016 Wiley Periodicals, Inc.

Cet article étudie le cas de l’acquisition d’une filiale nord-américaine par une entreprise française familiale et son intégration dans le groupe grâce à une intervention en développement organisationnel. Nous identifions les principales étapes et les facteurs clés de succès de ce processus d’acquisition et d’intégration. Nous montrons que le processus d’intégration, sous-tendu par une méthodologie d’intervention en développement organisationnel a été progressif et a comporté trois étapes : 1) l’intégration du système de management, 2) l’intégration des systèmes commercial et industriel, puis, 3) l’intégration du système d’information. Cet article contribue à la littérature en développement organisationnel, en montrant comment une acquisition stratégique et son intégration dans un grand groupe familial ont été facilitées par le recours à un processus d’intervention en développement organisationnel tel que l’intervention en management socio-économique, pour identifier les coûts cachés de l’intégration puis les recycler. Nous contribuons aussi à la littérature en mettant en exergue trois phases distinctes de l’intégration et en montrant que le processus d’acquisition et d’intégration a commencé bien avant la date légale de l’acquisition. Puis nous analysons la dimension temporelle du processus d’intégration et nous montrons comment les différentes dimensions du processus de développement organisationnel ont grandement facilité le succès de cette acquisition nord-américaine et son intégration à l’intérieur du groupe.

Ce chapitre présente le cas d’une entreprise de robotique-vision qui emploie environ 80 ingénieurs. Les ingénieurs représentent une population très particulière à manager. C’est donc à l’entreprise, qui a besoin de compétences managériales pour faire fonctionner son organisation, d’identifier et de former ces jeunes ingénieurs au management. En intervenant au cœur de cette entreprise de robotique-vision, l’équipe d’intervenants-chercheurs de l’ISEOR a été confrontée à un haut niveau de résistance au changement de pratiques managériales et organisationnelles. Plus « souples », les managers de proximité ont vu leur résistance au changement s’atténuer au fur et à mesure de l’intervention.

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