Résumé L’exigence de la satisfaction totale du client, le défi de l’innovation dans un univers turbulent et complexe de même que la volonté de réagir vite et de manière proactive à l’évolution de l’environnement conduisent l’entreprise à privilégier l’équipe de travail comme mode d’organisation. Le management s’efforce aujourd’hui de faire travailler les salariés ensemble et simultanément, et non plus séparément et de façon séquentielle. On souhaite renforcer la coopération entre les personnes, le partage des connaissances et la prise d’initiatives, et focaliser les énergies sur la réalisation d’un objectif collectivement partagé. Cet article vise à contribuer à l’enrichissement du concept de mobilisation, en préconisant une approche qui s’intéresse aux efforts déployés par les salariés vis-à-vis de leur collectif de travail. Dans un premier temps, nous clarifierons la notion de mobilisation collective. Dans un deuxième temps, nous expliquerons pourquoi il est utile d’appréhender celle-ci en partant des comportements adoptés volontairement par les employés. Dans un troisième temps, nous repérerons les principales dimensions de la mobilisation collective.

The dissemination of New Public Management principles is transforming human resources management practices in the public sector. The transformations that have taken place follow four logics: the logics of formalisation, contractualisation, individualisation and politicisation. The article examines the consequences of the interplay of these logics on the hybridisation of human resources management practices. To this end, two complementary methodologies were used: a quantitative methodology based on a survey of 223 local authorities within a French department; and a qualitative methodology based on interviews conducted with 25 of these authorities. The results show that these logics coexist, raising questions about the micro-negotiations that allow this coexistence.

No abstract

No abstract

La diffusion des principes du NMP transforme les pratiques de GRH dans le secteur public. Les transformations ainsi opérées obéissent à quatre logiques : logique de formalisation, contractualisation, individualisation et politisation. L’article s’interroge sur les conséquences de la concomitance de ces logiques sur l’hybridation des pratiques de GRH. Pour cela, deux méthodologies complémentaires ont été mobilisées : une méthodologie quantitative à travers une enquête auprès de 223 collectivités territoriales d’un département français et une méthodologie qualitative par le biais d’entretiens réalisés auprès de 25 de ces collectivités. Les résultats montrent que ces logiques cohabitent, ce qui amène à s’interroger sur les micro-négociations qui permettent cette cohabitation. Remarque à l’intention des praticiens Les pratiques de gestion des ressources humaines dans les organisations publiques sont le résultat composite d’un ensemble de logiques différentes, voire contradictoires : logique d’individualisation, de contractualisation, de formalisation et de politisation. Dans les collectivités territoriales françaises, on n’observe pas une évolution commune vers un nouveau modèle unique de GRH. Ce sont principalement des dynamiques internes entre les acteurs (élus, professionnels des ressources humaines, directions…) qui expliquent la combinaison, toujours différente, de ces logiques.