Research on the topic of talent definition and talent management historically comes from Anglo‐American countries, but the importance of the specific context where these notions emerged often goes unacknowledged. The objective of this research is to clarify the meaning of talent as well as to examine talent‐management practices in France, investigating the possibility of a unique French approach rooted in a different initial context. Based on 39 interviews conducted among employees of 26 global French companies, this study highlights the French idiosyncrasies of the notion of talent: the reconsideration of traditional high‐potential profiles, the preference for insiders, concern about the effects of segmentation, and the role of talents in helping others develop into talents. Accordingly, the multidimensional concept of talent can be refined for a single dimension (the exclusive/inclusive one) and then extended by adding new dimensions. Finally, this article considers the implications of these findings for the managers of French companies, for human resources professionals, and for talents themselves.

Le top management doit être aujourd’hui tout à la fois manager, leader, politique et éthique. Pour l’y aider, les dispositifs de ressources humaines visant son développement ont considérablement évolué ces 15 dernières années. Ces évolutions concernent tant les contenus que les pédagogies usitées. La délivrance de connaissances porte désormais sur des champs beaucoup plus vastes. Au-delà du savoir, l’accent est porté sur le savoir-faire et le savoir-être. C’est dans cette optique que se sont développés des plans de carrière sur mesure, l’Action Learning, le coaching ... Ces outils sont nombreux et il n’existe aucune recherche comparative aboutie qui cerne la valeur ajoutée de chacun et qui permette de savoir précisément comment arbitrer entre eux. C’est pour commencer à combler ce manque qu’une recherche qualitative exploratoire centrée sur la valeur ajoutée du coaching a été menée. Ses résultats montrent que le coaching se distingue positivement en matière de capacité à susciter et à soutenir une réflexion sur soi, sa pratique et une transformation personnelle. A ce titre, il aide les dirigeants à être les principaux vecteurs de la régulation en entreprise. Les résultats mettent également en exergue que le coaching aide le top management de façon inégalée en termes de réflexion et de comportements politiques et de prises de décisions relatives aux transformations organisationnelles. L’apport spécifique du coaching est d’autant plus perceptible en situation de crise. Le fait de le circonscrire aboutit à la mise lumière de facteurs d’arbitrage entre le coaching et d’autres dispositifs ressources humaines destinés au top management.

Résumé Cet article porte sur l’accompagnement d’entrepreneurs en région Languedoc-Roussillon. Il permet de mettre en évidence les difficultés de diffusion et d’institutionnalisation de ces pratiques, malgré les efforts déployés par une association locale de coachs, en mobilisant la théorie de l’entrepreneuriat institutionnel.

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