Quels sont les comportements des managers de proximité dans un processus de changement ? Notre texte montre que les comportements des managers de proximité sont très peu présents dans la littérature sur le management du changement. Ils y occupent pourtant un rôle très particulier ; ils vivent le changement en même temps qu’ils doivent y faire adhérer leur équipe. Notre texte propose des éléments conceptuels pour analyser en détail ce rôle complexe. Une analyse réalisée dans une entreprise qui produit des équipements médicaux nous permet de donner un exemple concret de ces rôles en tension. Ces résultats permettent finalement de proposer des pistes de discussion avec la littérature existante.

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Cette communication se propose d'étudier le rôle de la GRH dans le processus de transformation digitale. Basée sur une étude qualitative au sein d'un grand groupe industriel, elle montre plus particulièrement que l'accompagnement de la digitalisation par la GRH fait l'objet deux grands décalages -le premier entre la politique RH et les pratiques mises en oeuvre, et le second entre ces pratiques et leurs perceptions par les acteurs opérationnels. Ces décalages sont de trois registres : organisationnels, relatifs aux ressources engagées et enfin liés à des dimensions humaines. Ce faisant, cette communication revient sur l'idée communément partagée selon laquelle la digitalisation constituerait une révolution dans l'entreprise. Elle montre que la digitalisation fait l'objet des mêmes décalages que toutes les transformations stratégiques « classiques ». Elle propose, par ailleurs, de comprendre ces décalages comme le résultat de « traductions » différentes du dispositif RH d'accompagnement de la digitalisation.* D'autres chercheurs ont mis à jour ces explications des « gaps ». Nous faisons le choix de citer certains travaux que nous estimons agrégateurs et représentatifs de ces recherches.

Notre article s’intéresse au poste occupé au retour d’expatriation. Plus particulièrement, notre projet est de comprendre comment se construit l’étape de carrière que représente le retour de mobilité internationale. Pour ce faire, nous avons réalisé 26 entretiens semi-directifs et ce à deux niveaux : au niveau individuel et au niveau organisationnel. Nous entretenir avec d’anciens expatriés ainsi qu’avec des professionnels en charge de la mobilité internationale nous a permis d’interroger le rôle de l’individu et de l’organisation dans la gestion de cette étape de carrière. Les résultats de notre article s’articulent alors en trois points. Tout d’abord, nos résultats mettent en évidence l’importance de prendre en considération le contexte organisationnel dans lequel s’effectue le retour de mobilité internationale. En effet, il apparaît que chaque organisation joue comme une structure particulière d’opportunités/contraintes qui facilite/complique la réaffectation des expatriés. Néanmoins, nos résultats nous éloignent quelque peu du modèle canonique de la carrière organisationnelle en montrant que l’organisation ne joue pas toujours pleinement son rôle de « sélectionneur ». En effet, le poste qu’occupent les expatriés suite à leur retour ne s’inscrit que rarement dans un processus de gestion des carrières traditionnel, piloté par les professionnels RH. Enfin, nos résultats empruntent également au courant des carrières nomades. En effet, nos recherches plaident en faveur d’une prise en considération du rôle des salariés dans la gestion de leur carrière ainsi que de dimensions plus subjectives comme leurs attentes et valeurs.

Cet article analyse le comportement paradoxal des expatriés de retour frustrés mais fidèles à leur organisation à partir d’une théorie encore émergente en sciences de gestion, celle du don/contre-don de Marcel Mauss. En considérant une expérience d’expatriation comme un « fait social total » qui inclut le passé, le présent et le futur de l’individu et articule l’ensemble des dimensions personnelles et professionnelles, nous proposons une perspective renouvelée sur la période du retour d’expatriation et formulons des préconisations managériales qui prennent en compte les mécanismes nouveaux mis en évidence.