Résumé Dans la tradition internationale des « clusters », les pôles de compétitivité français se mettent en place depuis l’été 2005 et lancent depuis cette date leurs premiers projets d’innovation. Selon leur principe fondateur, les pôles ont élaborés entre des partenaires très différents - grandes entreprises, PME et centres de recherche notamment - et rassemblent donc des salariés relevant de modèles de GRH variés. Plusieurs voix s’élèvent aujourd’hui pour attirer l’attention sur cette dimension humaine, et inviter à innover pour faciliter le travail collaboratif au sein des pôles. Dans quelle mesure les acteurs des pôles de compétitivité prennent-ils cet appel en compte ? Vont-ils jusqu’à innover en matière humaine et sociale au sein de cette forme française des « clusters » ? A partir d’un suivi général sur les pôles de compétitivité français et d’une grille de lecture portant sur l’innovation de gestion, cet article étudie le cas d’un pôle particulier, « Minalogic », dédié en Isère aux solutions miniaturisées intelligentes. Les entretiens d’acteurs ainsi qu’un travail de recherche collaborative avec les entreprises impliquées mettent en lumière le démarrage d’un réel mais difficile processus d’innovation en matière de ressources humaines.

« L’entreprise libérée en question : le DRH doit se positionner ! », tel était le titre d’un article récent dans une revue professionnelle 7 . Encensées par les uns, dénoncées par les autres, les entreprises décrites comme « libérées » suscitent a minima la curiosité et interpellent le présent comme le futur de la GRH. À en croire ses promoteurs ou ses défenseurs, ce type d’entreprise représenterait un nouveau modèle de performance : celle-ci serait obtenue par la libération des énergies et de l’implication des collaborateurs, au travers de modes d’organisation et de pratiques de GRH caractéristiques. En particulier, deux effets bénéfiques seraient recherchés dans ce modèle, et seraient à l’origine de la performance revendiquée : d’une part, le développement de la capacité à innover ; d’autre part, l’amélioration de la qualité de vie au travail. Au-delà des discours, que pouvons-nous en dire dans les faits ? Les entreprises qui s’affichent comme « libérées » génèrent-elles effectivement davantage d’innovation et de bien-être au travail ? Cet article, après avoir posé les bases d’une généalogie du modèle des entreprises libérées, en discute les impacts sur un cas exploratoire, celui d’une entreprise de services numériques.

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