De la Gestion des Ressources Humaines à l'Animation des Relations Humaines. Le cas des entreprises artisanales

Fourcade, Colette; Gallego, Virginie; Polgé, Marion; Saoudi, Lynda

doi:10.3917/mav.040.0141

Cited by 12 publications

(4 citation statements)

References 6 publications

Supporting

Mentioning

Contrasting

Unclassified

Order By: Relevance

“…At this stage, the deficiencies in functional structure are too important to determine a sufficient scope of analysis. An analysis using human relations seems more relevant (Fourcade et al, 2010), supporting the notion of human relations mix analogous to the social mix.…”

Section: Exploitation Of Field Materials and Analysis Of Resultsmentioning

confidence: 82%

Developing Human Resources Management Performance in Industrial type SMEs

Bousquet

Delattre

Lichy

2023

RFGI

View full text Add to dashboard Cite

The effective management of human resources is a central issue for many companies, particularly small-to-medium sized enterprises (SMEs) in Industry, which often lack a designated HR function. Usually, the HR function and management of HR falls upon the manager, who faces diverse issues that can hinder innovating or implementing a more efficient system of managing HR. This paper addresses the issue of developing sustainable and innovative HR practices in industrial SMEs. The loose structure of the SME facilitates organizational agility but can also bring about disorganization, dysfunction and sub-optimum performance. Using research-intervention, this paper contributes to the literature on the impact of developing HR practices on employee performance in SMEs. It explains the key roles of management and local managers in facilitating and developing a more adapted and efficient HRM interaction.

show abstract

Section: Exploitation Of Field Materials and Analysis Of Resultsmentioning

confidence: 82%

Developing Human Resources Management Performance in Industrial type SMEs

Bousquet

Delattre

Lichy

2023

RFGI

View full text Add to dashboard Cite

show abstract

“…Certaines d'entre elles ne sont pas pertinentes en contexte artisanal. En premier lieu, les structures artisanales étant le plus souvent dirigées par un unique propriétaire-dirigeant qui centralise toutes les décisions/ actions/opérations (Fourcade, Gallego, Polge et Saoudi, 2010) et qui exerce une influence centrale sur son entreprise (Julien et Marchesnay, 1996 ;Marchesnay, 2003 ;Thévenard-Puthod et Picard, 2013), la question d'une éventuelle influence des mécanismes de gouvernance, du degré d'indépendance de l'entreprise ou des caractéristiques de l'équipe de direction, ne se pose pas. Concernant l'organisation, dans les structures simples que sont les EA, l'artisan se substitue à toute forme d'organigramme et, du fait de son double rôle de fabricant et de dirigeant, il incarne souvent l'identité et la structure (Boughattas, Schmitt et Bayad, 2007 ;Paradas, 2009 ;Paradas et Polge, 2010).…”

Section: Les Déterminants De La Croissanceunclassified

Diversité des stratégies de croissance de l’entreprise artisanale et profil du dirigeant

Thévenard‐Puthod

Picard

2016

ipme

View full text Add to dashboard Cite

La croissance est un thème central de la recherche en entrepreneuriat et en stratégie d’entreprise. Pourtant si un grand nombre d’études existent sur la croissance des PME, des « high growth firms » ou des « startups », très peu de travaux concernent les très petites entreprises déjà existantes, et, a fortiori, les entreprises artisanales (EA). Or on peut légitimement penser que les moyens plus restreints dont disposent ces entreprises de plus petite taille et leur plus grande focalisation sur le métier colorent fortement leurs choix de croissance et nécessitent des recherches spécifiques. Dans ce contexte, l’objectif de cet article est de lever le voile sur les stratégies réellement mises en oeuvre par les EA pour croître et sur les facteurs expliquant l’adoption de ces stratégies. En se fondant sur onze études de cas, les résultats obtenus montrent que les stratégies de croissance des EA sont beaucoup plus variées que ce que la littérature le laissait initialement entendre. Ils mettent également en avant l’influence forte du profil du dirigeant dans les choix de modalités de croissance.Growth is a central theme of research in entrepreneurship and business strategy. Yet if a large number of studies exist on the growth of SMEs, high growth firms or startup, research on very small businesses, and particularly craft businesses is lacking. However we can legitimately think that the smaller level of resources and competences of those firms and their greater focus on the technical part of the business strongly color their choice of growth and require specific research. In this context, the objective of this article is to shed light on the growth strategies actually implemented by craft firms and the causes for their adoption. Based on eleven case studies, results show that growth strategies are much more varied than the literature suggests. They also highlight the influence of the leader profil on the choice of growth strategies.El crecimiento es un tema central de investigación en estrategia y emprendimiento. Sin embargo, si existen numerosos estudios sobre el crecimiento de las PyME, empresas de alto crecimiento o empresas de nueva creación, muy poco trabajo se interesa por las empresas artesanales. Podemos legítimamente pensar que el nivel más bajo de recursos y conocimientos y la mayor atención a los problemas técnicos de la actividad de estas pequeñas empresas colorean fuertemente la elección de sus estrategias de crecimiento y requieren una investigación específica. En este contexto, el objetivo de este artículo es arrojar luz sobre las estrategias implementadas por las empresas de la artesanía para crecer y las causas de su adopción. Sobre la base de once estudios de caso, los resultados muestran que las estrategias de crecimiento son mucho más variadas que la literatura sugiere. También resalta el papel del líder en la elección de las estrategias de crecimiento

show abstract

“…: il consiste pour le consommateur à acheter un produit low-cost alors même qu'il ne consommait pas ce type de bien auparavant. Selon l'approche communément admise de la thèse de la spécificité, il est possible de dresser un profil-type des PME, articulé autour de plusieurs critères : le rôle fondamental du propriétaire-dirigeant (Teyssier, 2011), une stratégie souvent implicite et à court terme (Paradas, 2007), un manque de ressources financières et humaines (Pacito et Julien, 2006), des systèmes d'information peu complexes et souvent informels (Fourcade, Gallego, Polge et Saoudi, 2010), une faible décomposition des tâches (Aldebert et Gueguen, 2013) et une organisation caractérisée par la proximité au sein de l'entreprise ou dans ses relations avec ses parties prenantes (Torrès et Gueguen, 2008 ;Loilier, 2010). La littérature en PME souligne également une insertion territoriale forte de ce type d'entreprises.…”

Section: • Le Low-cost D'accession (Ou D'induction)unclassified

Les PME face à l’achat d’offres low-cost : une approche exploratoire par la valeur perçue

Bonneveux

Rivière

2016

ipme

View full text Add to dashboard Cite

Alors que le low-cost constitue un segment de marché bien établi en grande consommation, son développement reste plus restreint au sein des échanges interorganisationnels. Toutefois, son évolution ces dernières années témoigne d’un intérêt croissant des offreurs et de la clientèle d’affaires pour ce type d’offres simplifiées à prix bas. En particulier, l’observation des stratégies des entreprises low-cost et l’analyse de la demande conduisent à l’identification d’une cible prioritairement concernée par ces offres : les PME. Dans ce contexte, cet article vise à mieux cerner l’attractivité des produits et services low-cost du point de vue des clients PME. Pour cela, l’approche de la valeur perçue est mobilisée. À l’issue d’une étude qualitative exploratoire menée auprès de vingt-huit PME, il est constaté qu’au-delà de la dégradation de la qualité perçue, d’autres sources de destruction de valeur peuvent exister (valeurs émotionnelle, éthique et relationnelle). Par ailleurs, les sources de création de valeur ne se limitent pas au seul gain monétaire perçu, mais peuvent aussi concerner les aspects sociaux et non monétaires perçus de l’offre. La variabilité constatée des effets du low-cost sur la valeur perçue peut s’expliquer par la diversité des parties prenantes concernées par les conséquences de l’achat de l’offre, par les caractéristiques liées au produit ou service low-cost et par celles relatives au contexte d’achat et de consommation.

show abstract

De la Gestion des Ressources Humaines à l'Animation des Relations Humaines. Le cas des entreprises artisanales

Cited by 12 publications

References 6 publications

Developing Human Resources Management Performance in Industrial type SMEs

Developing Human Resources Management Performance in Industrial type SMEs

Diversité des stratégies de croissance de l’entreprise artisanale et profil du dirigeant

Les PME face à l’achat d’offres low-cost : une approche exploratoire par la valeur perçue

Contact Info

Product

Resources

About