Pertenencia Y Compromiso: Factores Relevantes en La Transición Generacional De Empresas Familiares. Caso Constructoras Campeche, México

Abstract

The purpose of this research work was to provide a description of the sense of belonging and commitment on the part of shareholding family members in family-owned businesses specialized in the road construction industry. The design of this research work is descriptive, non-experimental and cross-sectional in nature. First, company owners were interviewed in order to identify family-owned businesses. A questionnaire was then administered to 64 managers who were also board of director members at these companies. The findings demonstrate a stronger sense of belonging than commitment to their organizations. It can be concluded that these factors impact generational transition because shareholders who are also family members are part of the board of directors at these kinds of companies.

Proceso de sucesión en Mipymes familiares colombianas: estudio de casos múltiples

“…También tienen incidencia en sus decisiones con la intención de perseguir la visión para que la empresa tenga longevidad a través de diferentes generaciones. Además, se habla de la motivación del fundador de ser su propio jefe, controlar su vida y obtención de bienestar (Gersick, 2006;Quijano, Magaña y Pérez, 2011). Otra definición se basa en el control accionario, la gestión y el traspaso de poder multigeneracional (Meira y Carvalhal, 2013;Oliveira, Albuquerque y Pereira, 2012).…”

Sucesión Generacional Planificada (SGP). Una aproximación cualitativa a la SGP en pequeñas empresas familiares de servicios automotrices en Ciudad Juárez, Chihuahua

“…En gran parte de estas empresas familiares, "el 85% de los microempresarios son jefes de hogar y sus familias dependen exclusivamente de los ingresos generados por su micro, pequeñas y medianas empresas" (Arenas & Rico, 2014, p. 253). Por eso, su fundador es ese importante emprendedor que crea, desarrolla y dirige, pero que a su vez tiene la responsabilidad de ser un buen administrador para encauzar dicha creación con un mayor ímpetu que en el momento que originó la empresa, permitiéndole obtener una estabilidad tangible para él y su familia, así como para la sociedad, a través de su iniciativa, creatividad y deseos de superación (Lozano & Niebla, 2011;Quijano et al, 2011). Ese fundador ha trabajado arduamente para construir el negocio familiar -cabe recalcarlo-con apoyo de su familia, cimentando la continuidad de su empresa en sus valores (Cater et al, 2019).…”

“…Sin duda, preparar profesionalmente al sucesor presenta una clara exigencia en la adquisición de conocimientos teóricos y prácticos, que coadyuven a enfrentar posibles turbulencias que la empresa presente, derivados del relevo fundador-sucesor en la dirección de la empresa (Araya, 2012;Zúñiga-Vicente & Sacristán-Navarro, 2009). Resulta entonces importante determinar que el propietario no es el único tomador de decisiones legítimo, pues su familia provee contribuciones, de capital o no, al negocio y, debido a que realizan actividades dentro de ella, poseen un legítimo derecho de votar o decidir sobre el futuro de la empresa a largo plazo, sobre todo porque para el fundador este debe ser el legado que dejará a las generaciones futuras, donde se brinde la posibilidad de realizar inversiones constantes que rindan rentabilidad y competitividad posteriores (Aira, 2016;Quijano et al, 2011).…”