L’étude de terrain menée sur une quarantaine de Scop de la région Rhône-Alpes montre qu’elles peuvent être analysées comme des organisations hybrides, mettant en œuvre un double projet : économique et socio-politique. Nos observations confirment que les enjeux du recrutement y sont particulièrement importants et mettent en évidence la diversité des pratiques des Scop afin de répondre à ces enjeux. Nous nous interrogeons par ailleurs sur celles qui semblent mieux à même de garantir la soutenabilité de leur double projet. Parmi ce que nous identifions comme les bonnes pratiques, le « couplage sélectif » semble une voie peu explorée mais plus appropriée que le « compromis » ou le « découplage ».

Depuis 2010 les entreprises françaises de plus de 50 salariés sont obligées de prendre des mesures en faveur de l’emploi des seniors. A partir d’une typologie des modèles de gestion des seniors (Guérin et Pijoan, 2009) et d’une analyse des modes de gestion des salariés âgés, en particulier en ce qui concerne la gestion des compétences (Bellini, Duick, Laval, Renaud et Vauclin, 2006), cet article propose une grille de lecture des pratiques de gestion des compétences des seniors. Quatre cas de figure sont identifiés à partir de l’analyse des pratiques d’entretien d’évaluation : d’une gestion indifférenciée à une gestion assumée, en passant par une gestion amorcée puis avancée. Nous décrivons le processus d’évolution vers une intégration de plus en plus poussée des seniors dans la G.R.H. Une étude de cas au sein d’une grande banque mutualiste régionale permet de bien identifier ce qui évolue dans les pratiques et comment celles-ci s’inscrivent dans la politique de G.R.H. des entreprises.

Dans cet article, nous étudions l’architecture organisationnelle des sociétés coopératives et participatives (SCOP), et, en particulier, le rôle des politiques salariales dans l’alignement des comportements des salariés avec la stratégie de leur entreprise. Mobilisant les résultats d’une étude de terrain portant sur un échantillon régional de SCOP, nous avançons que les rémunérations sont faiblement incitatives au sein des SCOP, alors même que celles-ci sont performantes et résistent particulièrement bien en période de crise. La mobilisation de la théorie de l’architecture organisationnelle (Jensen et Meckling, 1992) permet de conclure que le pilier des incitations est défaillant, alors que celui de la délégation est solide et que celui du contrôle semble diversement mobilisé et souvent mal assumé par les dirigeants. Des approches complémentaires sont alors mobilisées afin d’identifier des voies d’approfondissement permettant de saisir la complexité organisationnelle des SCOP.

Dans cet article, nous étudions l’architecture organisationnelle des SCOP, les sociétés coopératives et participatives, et, en particulier, le rôle des politiques salariales dans l’alignement des comportements des salariés avec la stratégie de leur entreprise. Mobilisant les résultats d’une étude de terrain portant sur un échantillon régional de SCOP, nous avançons que les rémunérations sont faiblement incitatives au sein des SCOP, alors même que celles-ci sont performantes et résistent particulièrement bien en période de crise. La mobilisation de la théorie de l’architecture organisationnelle (Jensen et Meckling, 1992) permet de conclure que le pilier des incitations est défaillant, alors que celui de la délégation est solide et que celui du contrôle semble diversement mobilisé et souvent mal assumé par les dirigeants. Des approches complémentaires sont alors mobilisées afin d’identifier des voies d’approfondissement permettant de saisir la complexité organisationnelle des SCOP, en particulier, et des firmes modernes, en général.

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